2016年05月20日 08時00分 UPDATE
特集/連載

Computer Weekly製品ガイドテクノロジー管理のための新しいスキル習得

顧客の時代の組織には、ビジネステクノロジーとITの課題の両方に重点を置くことが求められる。

[Marc Cecere,Computer Weekly]
Computer Weekly

 これまでのITは、マーケティングや業務などのビジネス分野のニーズごとに比較的孤立したシステムを構築してきた。そうしたシステムは極めて複雑になることもあったが、技術管理者はそのやり方を理解していた。

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 だが“顧客の時代”の組織は、ビジネステクノロジーとITの課題の両方に重点を置くことが要求される。爆発的に増大する顧客データを活用すべき状況の中で、技術管理のためには政治スキルやコンサルティングスキル、組織を横断するスキルの向上が必要になる。

コンサルティング

 技術管理の担当者はテクノロジーや方法論の知識を駆使して、ビジネスパートナーにできることとできないことを助言する必要がある。

 「影のIT」が横行していたり、顧客に直接的な影響が及ぶ変化を促す業務に着手したりする場合、特にそれが重要になる。最低でも、技術管理者は業務部門の担当者が技術に関する十分な情報を得た上で決断できるよう配慮しなければならない。

 技術管理部門に所属するデータ専門家は、データでできることとできないことについてビジネスユーザーの相談に乗る必要がある。別のケースでは、技術管理者がビジネスの先頭に立ちながら、同僚が付いて来ていることを確認しなければならない。だが、コンサルティングはタスクに基づくものではなく、結果に基づくものだ。

 技術管理者が新しいタスクを行うためには、間違いなく新しいスキルの習得が必要になる。だがそれ以上に、ビジネス部門による事業成果の定義、追求、達成を支援できるスキルに重点を置くことが大切だ。

 例えば、米国のあるヘルスケア製品企業でビジネスシステムを担当する上級管理職は、IT部門が事業部門にとってのコンサルタントになろうと努めていると話し、「われわれは全体像を示して困難な箇所を見極める必要がある」と指摘した。

プロジェクトと変更管理

 現在、ほとんどのビジネス変革プロジェクトは、プロセスとシステムと部門の間にグローバルレベルの一貫性を持たせている。多国籍製薬会社のグローバル戦略とアーキテクチャを率いる上級管理職は自社の変革について、「目的は社内を隔てる壁を壊し、地域的な違いに起因する妥協を減らすことにあった」と振り返る。

 ここではほぼ全てのビジネスプロセスを実現することにより、技術管理チームが多大な影響力を持つ。だが、そのスキルは組織全体のスケールに合わせる必要がある。

 顧客の時代のプロジェクトは、組織横断的になり社外のアプリケーションも取り入れる傾向がある。その種のプロジェクトを管理する手段やスキルは、指揮統制よりも契約に頼る部分が大きくなる。そのため政治性や方法論の応用性、プロジェクト管理担当者に対する監督性が強まる。

 具体的には、プロジェクト管理者はプロジェクト管理の方法について事業部門の従業員やサービス事業者に相談する必要がある。そうすることによって、方法論的構造に敏感になる必要が生じ、その方法論が非技術部門や社外部門を望ましい方向へと駆り立てる。方法論の量は適切でなければならず、多すぎても少なすぎてもいけない。

 技術管理担当者はユーザーエクスペリエンス設計やエンタープライズプロジェクト管理、社風の変化、そして恐らくは事業変革の仕組みについても知っておく必要がある。

 理想的には、そうした分野の多くは技術管理の管轄外とすることが望ましい。だが、他に誰もそれを担おうとしない場合もある。そうなると普通は何も達成されず、ブランド的にも経営的にも多大な影響が出かねない。そして前述した通り、技術管理者は組織のあらゆる部分をサポートする。

 ビジネスシステムの上級管理者は、管理の変化にはスキルギャップが生じると話し、「ITがまず変化を切り抜ける。ビジネスはITの後にそれを感じる」と指摘した。

政治性

 IT管理の意思決定が顧客や経営上層部に与える影響は大きくなる。経営上層部にはそれに抵抗できる政治力がある。

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