「脱・現場主導」で収益の最大化を実現する管理手法を学ぶ：トップ企業が実践するガバナンスとマネジメント

“現場力”を強みにしてきた日本企業の今の課題は現場が見えないことと機動力が欠けていることだ。問題発覚や対処が遅れる負のサイクルを解消する管理手法が注目を集める。

[ITmedia]

　製品やサービスの開発では、最終成果物の品質や市場評価を求めるのは当然だ。市場競争で優位に立つには、品質はそのままにいかに短期間で（開発工数の無駄を削減して）製品やサービスを市場に投下できるかが勝負になっている。そのためにはプロジェクト全体をビジネスの視点からレビューし、適切に戦略的な投資判断を下すビジネスオーナーの視点が欠かせない。この判断に関わるプロセスの設計が曖昧であったり、見えにくい状況で対応が遅れたりすると、それだけ意思決定のタイミングが遅れ、結果的にはコストがかさむリスクを増大させることになる。

　ところが、現場主導でノウハウを確立してきた組織では、組織ごとの最適化が進んでおり、全体のビジネスオーナーからは詳細が見えにくく、一方の現場側からしてもビジネスオーナーへのレポートに大きな工数をかけることも少なくない。必要な人員を確保するための資料作成に人員を割くような不条理がそこかしこで生まれがちだ。

　こうした課題を克服するには現場からビジネスオーナーまでが、それぞれの役割に応じた情報を一貫したソースから確認するしかない。そこで現在注目を集めつつあるのが、「プロジェクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）」だ。

　この手法は、例えば金融機関の基幹業務システム開発のように、多数のサブプロジェクトを持つ大規模なソフトウェア開発はもちろん、製造、製薬、建築など、多数のプロジェクトを抱える事業者全般に適用できる手法である。

　本稿ではこの手法の特徴や国内での適用事例、自社に導入する際のヒントを紹介する。

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