情シス子会社化は正解だったのか？ IT部門の立ち位置を巡る判断軸を整理：再統合が進む日本企業の経営判断をおさらい
日本企業の中で、子会社してきたIT部門を再び本体に統合する動きや、外部委託の在り方を見直す議論が目立ちつつある。本稿は、情シス子会社化の課題や近年の動向、子会社化見直しの基準を整理する。
日本企業の中にはIT部門を子会社として切り出す体制を取ってきたところがあります。一方、子会社化した企業を本社に再統合する動きや、外部委託の在り方を見直す議論が目立ちつつあります。
「IT部門の子会社化はよいのか、悪いのか」という二元論で語られがちなこのテーマですが、実際には企業ごとの経営環境や戦略によって最適解は異なります。本稿では、子会社化を「是か非か」で論じるのではなく、日本企業でこの選択が取られてきた背景と、いま改めて整理すべき論点を明らかにしていきます。
子会社化を「すべきか否か」以外で考えるための論点は
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なぜ日本ではIT部門を子会社化する企業が目立つのか
日本企業におけるIT部門の子会社化は、特定の時代背景や経営環境の中で合理的な選択として広がってきました。この選択を理解するには、日本企業における間接部門の位置付けや、IT活用の前提条件を整理する必要があります。
IT部門は「事業の外側」に置かれやすかった
日本企業において、情報システム部門は「事業を直接生み出す部門」ではなく、全社を支える間接部門と位置付けられてきました。製造・営業・研究開発といった事業部門が収益責任を担う中で、IT部門はそれらを横断的に支援する役割を期待されてきたと言えます。
その結果、事業部門のスピードや個別最適化要求から独立し、全社共通基盤の安定運用に専念できる立場としてIT部門を子会社化するという選択肢が取られました。
日本企業における間接部門マネジメントの前提条件
日本企業の中には、IT部門だけでなく、人事、総務、経理などの間接部門に対して「コストを抑え、安定的に運用する」ことを求めてきたところもあります。こうした前提のもと、間接部門を本体組織の外に切り出し、コスト構造や業務範囲を明確化することは、経営管理上分かりやすい選択肢です。IT部門の子会社化も、こうした間接部門マネジメントの延長線上で理解することができます。
子会社化という選択が合理的に見えた時代背景
ITが主に社内業務の効率化や基幹システムの安定稼働を担っていた時代、情報システム部門を専門子会社として切り出すことは、効率化や合理化を進める有効な手段と受け止められていました。人材を集約し、コストを可視化し、役割と責任を整理する。こうした目的に照らせば、IT部門の子会社化は当時の経営環境において筋の通った判断だったと言えるでしょう。
IT部門の子会社化で期待されてきたメリット
情シス子会社化は、複数の経営上のメリットを期待して実施されてきました。ここでは、経営判断において重視されている利点を整理します。
メリット1．経営管理の視点から見た分かりやすさ
IT部門を子会社化することで、IT関連コストを1つの会社に集約できます。人件費、システム運用費、ベンダーへの支払いなどを一元的に管理できるため、経営側にとっては費用構造を把握しやすくなります。収支や投資対効果を明確に評価しやすくなる点も、経営管理上のメリットとして期待されてきました。
メリット2．人材、コスト、責任の切り分けやすさ
子会社化することで、人材管理や評価制度を本体とは別に設計できるという利点もあります。ITスキルを軸とした人事制度を構築しやすくなる点は、専門性を重視する観点から一定の合理性があります。同時に、システム運用や保守に関する責任範囲を限定し「誰が何を担うのか」を整理する狙いもありました。
メリット3．事業に集中するための“分業モデル”の組み立てやすさ
事業部門が本来の業務に集中するために、IT運用を専門組織に任せるという分業の考え方も、IT部門の子会社化を後押ししました。ITを安定的に任せられる存在として子会社を位置付けることで、全社の運営効率を高めようとする意図があったと整理できます。
情シス子会社化に潜む課題
一方で、IT部門の子会社化には構造的なリスクも存在します。特に、ITを取り巻く環境が変化する中で、以下の課題が顕在化しやすくなります。
課題1．意思決定と責任のねじれ
組織が分かれることで、本体と子会社の間に距離が発生します。意思決定の場面で「判断は本体、実行は子会社」といった役割に揺らぎが生じたり、業務分担が曖昧になったりします。
課題2．有事に顕在化する構造的リスク
大規模障害やセキュリティインシデントなど、迅速な判断が求められる局面で、意思決定経路の複雑さが課題として浮かび上がることがあります。誰が最終判断を下すのか、どこまでが子会社の権限や責任なのかが整理されていない場合、初動対応が遅れる可能性があります。
課題3．競争力への影響
ITが事業戦略と密接に結び付くようになると、事業部門とIT部門の距離は重要な意味を持ちます。組織的に切り離された状態では、ITを活用した新たな価値創出や迅速な改善が難しくなる懸念があるためです。ITの影響範囲が広くなり続けている中、この点も子会社化という構造が長期的に抱え得る課題として整理する必要があります。
内でやるか、外に任せるかを整理する考え方とは
IT部門の体制を考える上で重要なのは、「子会社化すべきか否か」という形式的な問いではなく、ITをどう位置付け、誰が最終的な責任を負うのかです。
IT部門の子会社化を「内製か外注か」で考えると見誤る理由
IT部門の子会社化は、しばしば内製と外注の中間的な形態として語られます。しかし実態としては「本体の外に任せる構造」の一形態として捉えた方が理解しやすい場合もあります。重要なのは、作業を誰が行うかではなく、最終的な判断と責任を誰が負うのかという点です。
システム設計や運用を外部に委ねていたとしても、最終的な意思決定やリスク責任を本体が持っているかどうかで、組織の在り方は大きく変わります。IT部門の子会社化を考える際も、この視点を欠かすことはできません。
ITを事業・リスク・経営のどこに位置付けるのか
ITを単なる業務インフラと捉えるのか、事業価値や競争力に直結する要素と捉えるのかによって、最適な体制は異なります。セキュリティやデータ管理の重要性が高まる中で、ITの位置付けを改めて整理する必要があります。子会社か内製かといった組織形態の議論に入る前に、どの機能を社内に残し、どこを外部に委ねるのかという設計思想を明確にすることが重要です。形はあくまで結果であり、目的ではありません。
子会社化から再統合へ向かう企業の動き
近年、IT部門の子会社を本体に再統合する動きが複数の企業で見られます。これらはコスト削減モデルが失敗したという話ではなく、ITを巡る経営環境の変化を反映した構造的な転換といえます。
【主要な再統合事例】
- SUBARU
- 2024年4月、スバルITクリエーションズを吸収合併。IT部門を本体に統合し、デジタル技術を活用した事業変革の推進体制を強化
- 住友化学
- 2021年7月、住友化学システムサービスを吸収合併。DX推進とグループ全体のIT戦略を一体的に推進する体制へ移行
- デンソー
- 2020年10月、デンソーITソリューションズを吸収合併。MaaS（Mobility as a Service）時代における開発スピード向上と、IT人材の一体的な活用を目的として統合
- コスモエネルギーホールディングス
- 2020年4月、コスモエネルギーシステムズを吸収合併。経営とITの一体化による意思決定の迅速化を図る
これらの動きは、ITが事業継続性やセキュリティ、競争力と強く結び付くようになり、経営判断のスピードや責任の所在を明確にする必要性が高まった結果と整理できます。
間接業務を完全外部の企業に委ねた結果、サイバー攻撃などの有事においてコスト削減効果を大きく上回る損失が発生した事例も存在します。こうした事態を避けるために、ITを再び経営の管理、意思決定の射程に戻そうとする動きが進んでいると考えられます。
間接業務を外部に委ねること自体が問題なのではなく、委ね方や管理の在り方次第で、想定外のリスクが顕在化する可能性があるという認識が広がっているとも言えるでしょう。
まとめ：IT部門の子会社化問題は経営とITの関係性を映す鏡
IT部門の子会社化は、日本企業の経営合理性の中で選ばれてきた構造でした。しかし、IT部門を巡る前提条件は大きく変化しています。重要なのは、子会社化、内製、外注といった形の優劣を論じることではありません。ITの戦略的重要度、業務継続性やセキュリティへの要求水準、そして社内にどこまで判断力や知見を残したいのかという視点で整理することが求められます。
「全て内製」「全て外注」といった単純な二択ではなく、「どこを内に残し、どこを外に任せるか」といった視点を持って、自社の管理体制を再設計することが重要です。その第一歩として、現行体制において判断が遅れている場面や、責任の所在が曖昧になっている箇所を洗い出すことが、今後の体制再設計につながっていくでしょう。
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