わたしはかつて、優秀なシニアネットワークエンジニアのブライアンと仕事をした。彼は、スタッフの能力開発という概念に苦しんでいた。彼にとっては、結果よりも手法の方がはるかに重要だった。スタッフが彼のやり方に従って仕事をする限り（そして彼はスタッフらが実際にそうしたかを確認するために状況を入念に監視した）、ブライアンは満足だった。その結果、ブライアンの部門では離職率が非常に高くなっていた。有能な人材にとって、「何を行うべきか」や「どう行うべきか」を常に命じられるのは居心地の悪いものだ。

　わたしはブライアンに、社内ネットワークへのログオンにかかる時間を短縮すべくログオンスクリプトを書き直すという作業を、彼のスタッフのうちの1人に任命するよう依頼した。わたしはブライアンに、希望はログオン時間の50％の短縮だと説明し、このプロジェクトを2週間で実行して欲しいと要請した。ブライアンはこの任務を彼のスタッフのうちの1人、クリスに割り当てた。だが、その後、プロジェクトのスケジュールは狂い始めた。そして約1週間後、ブライアンはわたしに、この任務を遂行するにはもっと時間が必要になったと報告してきた。

　わたしが理由を尋ねると、ブライアンは「クリスのコードを書き直さなければならないからだ」と説明した。なぜ書き直さなければならないかと言えば、依然としてログオンに時間がかかり過ぎるからではなく（クリスはログオン時間を60％削減した）、クリスの採った方法が、ブライアンが考えていた方法とは違っていたからだという。

　わたしはこの機をとらえ、スタッフ開発の教義の1つをブライアンにコーチした。「クリスが制約事項に違反することなく、希望の成果を満たすなり、上回るなりしている限り、クリスは成功したことになる。そのやり方が君の考えていたものと同じかどうかは、重視すべきことではない。クリスの才能を伸ばすことも、君の任務のうちだ。彼が君の頭脳を真似できるよう、彼自身の頭脳のスイッチを切るよう求めたとすれば、彼の才能を伸ばすことなどできないだろう」とわたしはブライアンに語った。

リーダーシップを引き渡す

　これをきっかけに、ブライアンとクリスはスタッフ開発の道を歩み始めた。そして、ブライアンは一見矛盾した真実を学んだ。それは、「細かに管理しなくても大丈夫な、やる気のある有能なスタッフに恵まれていれば、リーダーシップははるかに効率的に発揮できる」というものだ。わたしは自分のスタッフのスキルと才能を開発する上で、以下のような3つの原則を学んだ。

コンサートマスターではなく、指揮者であれ

　わたしの仕事は、スタッフらの才能をいつ、どうやって使うべきかを判断することであって、彼らの代わりをすることではない。オーケストラのソロパートで、指揮者がコンサートマスターからバイオリンを奪ったりしないのと同じことだ。

信頼関係を構築し、維持する

　これにより、威嚇的ではない誠実なフィードバックを交換できる。

希望を明確に伝え、後は脇に控える

　スタッフが行き詰まったときには、わたしはそのスタッフにどんな壁にぶつかったのか説明するよう求め、「わたしに何をして欲しいか？」と尋ねることにしている。わたしが何らソリューションを指示するつもりがないことを理解すると、スタッフは自分で問題を解決しようとするものだ。

スタッフが問題を自分で解決できるよう手助けする

　期待される成果と制約の両方を明確に定義することは、成功にとって不可欠だ。例えば、期待される成果は「ネットワークの信頼性の5％の改善」かもしれない。そして、制約には、予算、タイムライン、利用できるリソース、アーキテクチャ標準規格などが含まれるかもしれない。いったんこうしたパラメータを定義してしまえば、わたしの役割は、スタッフらが自分では排除できない壁を取り除くことだけだ。わたしは彼らの手法を監視したりはしないし、絶えず軌道修正したりもしない。彼らは自分たちで状況を整理し、問題を解決する。そして、そうするなかでスキルを磨いていく。

　その結果、部門も常に成長を続けることになり、それは組織にとって長期的な資産となる。

本稿筆者のニール・ニコレイセン氏はユタ州サウスジョーダンのエネルギー／建築製品会社ヘッドウォーターズの元CIOで、現在は戦略的計画担当副社長。