企業はどのような局面でコンサルティングサービスを利用しているのか。調査結果によると、最も多いのは「システム更改などその他ITプロジェクトの戦略／計画策定」であり、回答者の59.7％を占めた。次いで「DX（デジタルトランスフォーメーション）／デジタルビジネスの戦略／計画策定」が48.8％、「デジタル／IT人材の育成や関連組織の立ち上げ」が30.5％と続く。一方で「プロジェクト開始後の要件定義やPM（プロジェクトマネジメント）」は21.7％と相対的に低く、実行フェーズよりも上流工程での活用が主流であることが分かる。

　しかし、いずれの利用局面においても、サービスに対する満足度は決して高くない。「期待以上」と回答した企業の割合は、「DX／デジタルビジネスの戦略／計画策定」で48.6％、「システム更改などその他ITプロジェクトの戦略／計画策定」で41.5％、「デジタル／IT人材の育成や関連組織の立ち上げ」で37.8％、「プロジェクト開始後の要件定義やPM」で34.4％にとどまっている。コンサルティングサービスは有効に活用すればビジネス上の武器になるものの、現状では総じて満足度が高くないとGartnerはみる。

　では、なぜ期待を満たせないのか。サービスに不満を感じる理由を尋ねたところ、全ての利用局面において「コンサルタントの品質（能力）のばらつきが大きい」が最も大きな要因として挙げられた。具体的には、「システム更改などその他ITプロジェクトの戦略／計画策定」において「品質のばらつきが大きい」ことを要因に挙げた人が39.8％に達し、「価格が高い」（25.2％）や「成果が検証できない」（26.2％）を大きく上回っている。他の局面でも同様の傾向が見られ、「DX／デジタルビジネスの戦略／計画策定」では32.4％、「デジタル／IT人材の育成や関連組織の立ち上げ」では33.9％の企業が品質のばらつきを不満の理由に挙げた。「プロジェクト開始後の要件定義やPM」でも、価格の高さと同率（31.0％）でコンサルタントの品質のばらつきが大きい点が指摘された。提供されるサービスの品質の不安定さが、顧客企業の大きな不満につながっていることが浮き彫りになった。

　この結果について、Gartnerのバイス プレジデント アナリストである海老名 剛氏は、コンサルティングサービスの成果物が個人の構想力や分析力に左右されやすい特性を指摘する。アセスメント結果やロードマップ、プロジェクト憲章といった成果物は、戦略や全体方針に関わるため、広範な関係者とのコミュニケーション力が求められる。そのため、コンサルティングサービスはしばしば「人次第」と言われる。

　コンサルティングの提案段階では、プロジェクトをけん引する一部のリーダークラスの経歴のみを説明されるケースが少なくない。顧客企業も「この人物が入るならば安心」といった曖昧で属人的な基準で採用を決定してしまうことがある。しかし、個人の経歴だけで対象プロジェクトへの適性や能力を正確に判断することは困難だ。属人的な判断基準では提供されるサービスの均質性を確保できず、高額な契約であってもプロジェクトの成否が運任せになるリスクをはらんでいる。

　こうした課題を解決し、コンサルティングサービスの品質を安定させるためには、契約上の基本合意を徹底することが求められる。委託対象の業務や範囲、求める成果物、補完してもらいたいスキルなどを明確に定義しなければならない。海老名氏は、コンサルタントに求めるスキルについて、職務経歴書などの属人的な情報を頼りにするのではなく、自社が必要とするスキルを客観的に定義し、それを契約上の約束として明確に合意することの重要性を強調する。選定や評価を即時に改善できる「銀の弾丸」はないからこそ、調達プロセスにおけるスキル定義の明確化が品質を左右する鍵となる。

　Gartnerは、日本におけるコンサルティングサービス市場が、2026年には2兆709億円規模になると予測している。カスタムシステムのオープン化やクラウドサービスへの移行、DXなどの戦略策定を背景に、国内企業における同サービスの活用は今後も拡大を続ける見通しである。

　だからこそ、ソーシングや調達、ベンダー管理を担うリーダーは、これまで以上にコンサルティングサービスの品質管理に責任を持つ必要がある。サービスが期待通りの効果を発揮しなければ、それを主導したIT部門に対する経営層やビジネスリーダーからの信頼を損なうことにもつながりかねない。価格に見合う安定した品質を確保するためには、属人的な選定から脱却し、客観的な評価基準の導入とスキル定義の明確化が急務になっている。