職務入れ替え制度が普及しないのは、CIOなどのIT幹部が人材について考える時間がないせいだとブライト氏は話す。ハードウェア、ソフトウェアおよび会社からの要求に忙殺されてしまうことはあまりに多い。

　これをもっと大きな人材管理戦略の一環とすることが必要だ。IT管理職はよく、多分無意識のうちに、忙しすぎて人のことを考える余裕がないと言い交わす。遂行したい新プロジェクトがあるのだ。「人材管理問題は常に念頭にあるわけではない。業績に響くようになるまでは」（ブライト氏）

　同氏の調査では、ITと業務の連携強化を目的とした別の形の職務入れ替え制度は、さらに少ないことが判明した。IT要員を業務系の職に就かせているというCIOは12％のみ。業務系の従業員をIT部門に異動させているのは7％にすぎなかった。

　IT要員を一時的に業務系に異動させることにはメリットがあるとブライト氏は言う。会社がどのように運営されているかについての知識を一新できるからだ。この従業員がそうした視点をIT部門に持ち帰り、IT系と業務系との関係改善が促される。

　最も普及していない形の人員入れ替えは、恐らく最も価値があるといえるだろう。

　アビオールの職務入れ替え方針は全社的なものだ。IT専門職は、IT部門内部で1つの職から別の職への異動が奨励される。また、業務系への異動も奨励されている。業務系の従業員はIT部門で歓迎され、管理職級に就くこともある。レシック氏のビジネスシステムサービス担当責任者は、以前は営業のプロだった。

　「この人物は20年間業務系に身を置き、北米の西半分の営業を任されていた。当社は情報システム部門内部で価値を高めるためにやるべきことがあった。業務系から情報システム系に来る人材が多いほど、連携は強化される。全員が同じ目標を持つようになる」（レシック氏）

　元営業責任者が今ではIT責任者として、ITプロジェクトが会社のニーズに沿っていないと思えばどんなものでも完全な拒否権を発動できるとレシック氏。

　「きっぱりノーと言い切っても構わない。顧客サービスとサプライヤー関連のノウハウを持つ人物だ。アビオール社内で長年過ごし、われわれが顧客に仕えているという認識を浸透させてきただけでなく、社外で（顧客相手に）過ごした時間も長い。社内には、ITの機能のことを情報システム部門の人間よりもよく知っている業務系の人間がたくさんいる」（レシック氏）

　倉庫業務を担当する従業員が、IT部門で新しいキャリアを試してみたいと言ってレシック氏にアプローチしてきたこともあるという。

　「この男は倉庫管理アプリケーションのCatalystを使ったことがあり、違うキャリアに移りたいと思っていた。『このアプリケーションのことはとてもよく知っていますが、技術者ではありません。情報システム部門に入れてもらえますか』と言いに来た」

　こうした入れ替え制度はIT部門にとって一挙両得であり、部門として質の高い人材の供給と利用の両方が可能になるとブライト氏は話す。

　「ある病院では、看護師がITサービスにアナリストとして職務異動し、より良いシステムの設計に手を貸している」（ブライト氏）

　レシック氏は職務入れ替えが重視されていなかった企業でCIOを務めたこともあるという。業務系からIT系に従業員を異動させるための支援態勢はほとんどなかった。今の会社で職務入れ替えが成功したのは、強力な支援態勢と、CEOおよび社長のリーダーシップがあったからだとレシック氏は言い、「彼らはテクノロジーを一貫してサポートしてくれる存在だ」と語った。

　職務入れ替えのためにはそのようなコミットメントが必要だと同氏は言う。部門内でIT担当者の職を切り替えるだけであっても、リソースが必要な場合もあるからだ。

　「これをやるためには経費が絡む。開発者をデータベース管理者にすることをためらうCIOがいるのは、経費が掛かるからだ。研修を受けさせなければならないし、軌道に乗るには最低でも1年はかかる」（レシック氏）

　ブライト氏によると、ロジスティック的な立場から見れば職務入れ替えは難しい。入れ替えの対象になった従業員を新しい職務に精通させる必要があるだけでなく、その従業員の前職も埋め合わせを要する。

　「要はIT部門が意図して人材を入れ替えなければならないということだ。場当たり的な入れ替えを行っている組織もあるが、それではIT部門は強化されず、ほかの業務分野でITを擁護してくれる知識を持った人材も育たない」とブライト氏は話している。