リソース不足にあるプロジェクトのリスク管理は

永谷：例えば、皆さんのリソース不足にあるプロジェクトのリスク管理はどのように行っていますか？

木部：当然、プロジェクトでは必要なメンバーが割り当てられなかったり、想定していたよりも生産性が上がらないこともあります。このままでは予算をオーバーしたり、進ちょくが遅れて顧客に迷惑が掛かると想定された場合、ラインマネジャーや上長にエスカレーションして、ほかのプロジェクトが進行した場合でもプロジェクトメンバーを補強するなどの再調整をしています。また、段階的なリリースなどによって納期調整などを顧客に依頼することもあります。

山田：弊社でも同様に、社内での再調整をすることもあります。また場合によっては、国外に委託することもあります。もちろん、その分のリスクを考慮しなければなりませんが、コストを考えながら、そうした交渉を行うこともあります。

永谷：リスク分析からその対応、顧客への交渉など、PMは大変ですね。プロジェクトの状況に合わせた柔軟性や創意工夫、交渉力などが求められています。

石上：弊社では、プロジェクトの各フェーズでプロジェクトのリスクを判断するボードレビュー（委員会）が設置されています。例えば、最初の見積もりの段階で、このプロジェクトを受注するべきか否かなどのチェックをして判断しています。

永谷：PMだけに任せるのではなく、まさにそうした判断を組織としてコミットすることが必要ですね。PMはよほどタフでないと務まりませんから。

木部：弊社ではプロジェクト管理部という組織があり、プロジェクトの見積もりや計画の立ち上げ、進行などの局面でチェックをしています。プロジェクトの特性に応じた有識者を集めることで、知見を得ることができると思います。今後は、PMのメンタルヘルスケアなどにも力を入れてもらえるように提案したいと思っています。

もし、プロジェクトにどうしても使えないメンバーがいたら？

永谷：以前と比べてプロジェクトは短納期で複雑化して、PMは多くの責任を抱えています。その一方で、PMが企業で評価されているとは言い難い状況にもあります。そこに組織横断的な解決策が求められるでしょう。阿部さんのところではいかがでしょうか。

阿部：はい、弊社でも横断的な管理部隊はあります。ただ、そういう組織に対して報告することが大変な場合もあるかもしれないです。また、リソースが足りない場合には派遣社員などの外部からのリソースを活用することがありました。しかし、これからは法改正などの影響もあり、外部リソースの活用が難しくなっていると思います。今後、この業界での人の流れが変化するかどうかが非常に気になります。

永谷：そうですね。社内にリソースが不足する場合、その調達については、オフショア開発を含めて外部の要員を活用するなどの柔軟性が求められてくるでしょう。しかも、予算内の範囲でということになります。ここで1つお聞きしたいことがあります。どうにも使えない社内のメンバーがプロジェクトにいたら、どうします？

木部：別の人員に交代する場合があります。また、本人には今回の要件のどういった点が適応していなかったかをフィードバックし、その先の受け皿を提供することまでは責任を持ちます。

永谷：どうしてもプロジェクトに適応できない場合は、そうした決断も必要になるでしょう。PMは、リソースをうまく活用しながらプロジェクトを成功に導いていく責任があります。わたしはPMに絶対に必要なスキルとは「プロジェクトのリスクをどう読むか」にあると思います。また、プロジェクトにおける一番のリスクとは「人」だとも考えます。その点をPMがどう見極めるかも重要になるでしょう。

メンバー間のコミュニケーション不足を解消するためには？

編集部：ここからは3つ目の不足「メンバー間のコミュニケーション不足」について話をお聞きしたいと思います。読者調査では「メンバー間での情報共有がなされていない」「隣の席にいるのに会話ではなくメールでしかやりとりをしない」という回答がありました。さまざまなメンバーがいる中で、どうコミュニケーションを取っているかをお聞かせください。

不機嫌な職場～なぜ社員同士で協力できないのか

永谷：皆さんは『不機嫌な職場～なぜ社員同士で協力できないのか』（講談社現代新書）を読んだことはありますか？　この本では、職場の人間関係が希薄になり、社員間の協力体制や信頼関係が保ちづらい職場が増えていることを紹介しています。この本がベストセラーとなったことは、IT業界だけでなく日本の企業の風潮を表しているからだといえるでしょう。以前と比べて、プロジェクトメンバーが一致団結することがなくなってきたとも言われます。世代間や外国人などのメンバー構成の変化、電子メールなどのコミュニケーションツールの変化なども理由として考えられたりしますが、皆さんの職場ではいかがですか？　プロジェクトメンバーでの一体感を作り上げるのは難しいでしょうか。

編集部：“不機嫌なプロジェクト”を経験されたことはありますか？

中澤：もしかしたらそういう分類が当てはまるプロジェクトがあったかもしれません。例えば、会話の1つ1つがすべてメールでなされることがあります。ただ、メールにはメールの良さがあると思います。わたしが気を付けていることは、プロジェクトメンバーやパートナー企業を含めて、プロジェクトのターゲット（目標）を共有することです。そこがしっかり共有されていれば、同じベクトルに向かうので、人間関係が崩れることは起きにくいと考えています。

編集部：具体的にどのようにターゲットを共有されているのですか？

中澤：例えば、最初から企業としての考え方を種明かしすることです。どれくらいの利益を見込んでいるかなどをパートナー企業にキックオフ時に伝えることで、そこからブレない計画を策定してくれたりします。

彌冨：不機嫌になりかけたプロジェクトがありました。メールの方が正確に情報を伝えられることもあるのでその手段による情報共有を取ることが多く、一日中メンバー間での会話がなく終電間際まで業務を行ったこともあり、人間関係がギスギスしかけました。このままではいけないということで、意識的に休憩時間にお菓子を持ち寄ったりしておやつの時間を設けたり、プロジェクト外でのコミュニケーションの場を作ってギクシャクしかけた関係をほぐす取り組みを行いました。

永谷：確かにそうした工夫は大事だと思います。

木部：プロジェクトは生き物のように流動的なので、当初はメンバーのベクトルが同じ方向に向かっていても、想定外のことが起こるとその関係が緊張してしまうこともあります。キックオフに至るまでに、メンバーに対して「プロジェクトのゴール」「各メンバーのプロジェクトにおける役割」「企業としての目的」などを情報共有する下地を作ることに取り組んでいます。この方法は、どちらかというと大規模なプロジェクト案件に適していることかもしれません。また、キックオフ時にPMが一方的に話すのではなく、双方向での合意形成が大事だと思います。納得してもらえない場合は、個別に説明する機会も必要でしょう。

山田：以前、250人のメンバーと一緒にプロジェクトを遂行したときの話です。そのうち150人が国外の別拠点に常駐していました。そうした環境の中で、メンバーとの信頼関係を築くために最初に取り組んだのは「メンバー全員と個別に話し合い、それぞれが抱える問題をヒアリングする」ことでした。それらの問題をリストアップして優先順位を付け、すべてを解消しました。「このPMは、自分たちがプロジェクトを進める上で障害となるものを排除してくれる」ということで、逆にこちらの要求に応じてくれやすくなりました。

　また、メンバー間で問題が起きたら、関係者を呼んで実際に対峙（たいじ）させることでその解決に努めました。勝ち負けが出る場合がありますが、その場合のフォローをしっかり行うことで納得してもらいました。さらに、「言いたいことがあれば、率直に発言できる雰囲気」を率先して作るように常に心掛けています。

相場：PMのコミュニケーションスキルが、そのプロジェクトの雰囲気に与える影響は大きいと思います。コミュニケーションスキルが高いマネジャーのプロジェクトは全体的にいい雰囲気で活発なコミュニケーションがなされていると思います。企業側もそうした施策を取ることがありますが、現場発の取り組みの方がより効果が高いといえるでしょう。

石上：確かにコミュニケーション不足の問題が多いと思いますが、コミュニケーション過多による弊害も存在します。やたら会議が多いプロジェクトもあるかと思います。また、メンバーの中には、それほど密にコミュニケーションを取らなくても業務をうまく遂行している人もいます。その場合、逆に「そんなに信用されていないのか」と感じてしまうかもしれません。そうしたバランスを考えながら、適度なコミュニケーションを取ることは難しいことだと思います。

永谷：わたしはこれまでに世界中のPMと話をしてきました。彼らに共通していることは「PMの業務の90％はコミュニケーション」だということです。PMには、上司を説得するといった交渉力やリーダーシップなどのヒューマンスキルが求められています。PMBOKの第4版では、ヒューマンスキルに関する点が多く記述されています。これまでにも話がありましたが、PMにはとても広範囲のスキルが求められますね。

　コミュニケーション不足を解消するためには、RINETさんのおやつの時間ではないですが、やはり“顔を見合わせた直接的な対話”が重要だと思います。また、組織全体としてのビジョンを共有することも大事です。不機嫌な職場に出てくる企業には、トイレに企業ミッションを張り付けているところもあるようです。

　ビジョンを共有するためには、キックオフ時のPMの説明だけでなく、例えば、メンバー自身に自分の役割を発表してもらうなど、自覚してもらう工夫も必要でしょう。実際のプロジェクトでは原因が分からない状態で、そのプロジェクトが停滞気味になることがあります。その場合、メンバー自身に「どうすればうまくいくかなど」を考えてもらう取り組みも大事だと思います。メンバー自身の参加意識を芽生えさせることもPMの役割といえるでしょう。

山田：直接対話することで、このメンバーがどういう観点でプロジェクトをとらえているかなどの意識が分かることがあります。

永谷：部下の動きをフォローすることは非常に大事だと思います。メンバーの立場であれば、マネジャーが自分の業務をしっかり見てくれているということはモチベーションの向上にもつながります。そうなると、ますますPMが暗い表情ではダメでしょうね。そのほかにコミュニケーション改善のための取り組みはされていますか？

木部：課題を抱えているメンバーをランチミーティングに呼んで歓談することにも取り組んでいます。また、国外の拠点にいるメンバーとのコミュニケーションのためにチャットやテレビ会議などを活用したりしています。

永谷：現在、分散拠点におけるチーム開発が増えてきています。そうした分散開発にもコミュニケーションの落とし穴が存在します。その点も、今後はプロジェクトにおける課題となることもあるでしょう。

飲みニケーションは通用しない？

永谷：わたしは意外に思ったのですが、酒の席での会話、いわゆる「飲みニケーション」を挙げる方はいらっしゃらないですね？

彌冨：弊社では、メンバーの半分くらいがお酒が好きではないということで、ツールとして使いにくいことがありますね。逆に負担になることもあり、そのためにおやつの時間を設定することになりました。

中澤：今の30代は「上司からお酒に誘われるのを嫌う世代だ」とよく聞きます。ただ、今の20代は「上司から誘われることを望んでいる世代」らしいです。その理由は分からないですが……。

永谷：その違いはどこにあるのでしょうね。

阿部：今の20代は上司から飲みに誘われる経験があまりなく、30代は昔一緒に行って嫌なことを経験したのかもしれません。

中澤：今だからこそ、むしろ若い世代とのコミュニケーションツールとして、酒の場が有効になるのかもしれません。

永谷：なるほど。今の20代が嫌な思いをしないように、上司は気を付けるべきですね。

編集部：ITmediaの他媒体でも「20代は飲み二ケーション好き」という記事を取り上げたことがあります。また、別の調査では、20代の方が30代よりも企業への帰属意識が高い傾向にあるそうです。

永谷：飲みニケーションは、PMの1つの才覚かもしれませんね。こうしたプロジェクト外の交流は非常に重要ですね。プロジェクトメンバーの連帯感をもたらす方法は、社内旅行などのイベントを含めてほかにもあると思います。

木部：プロジェクトの中に「遊び心」というか、ある程度のゆとりを持たないとギスギスしたプロジェクトになると思います。

永谷：その通りです。今回取り上げられた課題の解決には、プロジェクトメンバーとの信頼関係性の構築が重要です。信頼関係がなければ、メンバーを育てることも難しいと考えています。一番重要なのは、やはりコミュニケーションの部分だと思います。

座談会に参加された会員の皆さんとモデレータ―の永谷氏