米国での普及は道半ば

ITILは苦労に見合う──導入企業が太鼓判

かつてIT部門が勘と経験に頼って仕事をしていたGeneral Communicationではさまざまな問題が発生していたが、ITIL導入から3年経ち、新たなプロジェクトを実施する場合でも短時間で準備を整えられるようになった。

公開 2008年01月30日 04時30分

更新 2012年09月06日 13時16分

著者

Linda Tucci

[TechTarget]

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　英国で生まれたITサービス提供のベストプラクティス集「ITIL（Infrastructure Technology Information Library）」は、読むのも実装するのも大変だといわれている。

　ジム・ダンラップ氏にも異論はないだろう。アラスカの通信会社General Communication Inc.（GCI）のIT担当副社長を務めるダンラップ氏がITILの導入を始めたのは、同社に入社した2004年のことだった。

　「3年後の今も取り組みを続けている。ITILを導入し、プロセスが整備されていないIT業務のやり方から、プロセス中心のやり方に移行するのは容易なことではない」とダンラップ氏は語った。実際、その移行過程でGCIのITスタッフの30％が退職した。

　しかし、ITILの導入は目覚ましい成果をもたらしており、IT部門がビジネスに即応したサービスを展開していく上で不可欠だったとダンラップ氏は述べた。

　アンカレジに本社を置く上場企業であるGCIは、アラスカ州の人口66万人のうち50万人の加入者を擁している。陸地面積約150万平方キロの同州全域にネットワークを展開しており、カバー面積では世界最大級の通信会社だ。携帯電話やデータ通信、圧倒的な強さを誇るCATV（アラスカ州の世帯の90％が加入）といった提供サービスは継続的に拡充されている。

　こうした多くの顧客に対して責任を負う大規模な企業は、ITサービスについて重点を置いてしっかり取り組んでいなければならない。しかし、GCIのIT部門は勘と経験に頼って仕事をしていた。その結果、役割や責任の所在が不明確になり、プロセスは場当たり的に、ドキュメントは期限切れまたは断片的になり、開発ツールやサービス管理ツールは標準化されず、リポートも一貫性がなくなってしまった。

　「変更管理に関して言えば、ITスタッフは好きなときに好きなように変更していただけだった」とダンラップ氏は語った。サービスレベル契約（SLA）と言えるものはなかった。アプリケーション管理も「行われたためしがなかった」と同氏。「お粗末な」ソフトウェアが本番環境に導入されては、結局削除されたりしていた。IT部門にはプログラムマネジメントオフィス（PMO）がなかった。データセンターの運用も後手に回り、熱問題が発生してから対策を講じるといった具合だった。

　しかし、ITILの導入開始から3年が経ち、GCIは適切な監視・管理ツールを利用するとともに、一連の「非常に厳密な」プロセスを運用しているという。例えば、赤外線カメラが24時間365日にわたってサーバを監視している。どのベンダーも同じ手法で管理されており、ベンダーの比較評価が可能になっている。10人のスタッフから成るPMOが設置され、毎週すべてのプロジェクトのリスク分析を行っている。IT部門は、同社が新しいマーケティング施策を実施する場合、「ごく短時間で」準備を整えることができる。以前は準備に4カ月かかることもあったという。

米国での普及は道半ば

　ITILはこのところ大きな脚光を浴びている。IT系メディアは2007年5月にリリースされた7年ぶりの新版「ITIL V3」をこぞって大々的に取り上げてきた。ベンダーはこの機に乗じて、5冊の書籍にまとめられたこの最新フレームワークの導入を容易にするとうたったツールを提供している。しかし米国ではITILはなかなか普及が進んでおらず、多くの企業、とりわけ中堅企業にとってはいまだに謎めいた代物だ。だが、そこには誤解があるとコンピュータサイエンス博士のアキラ・ロビンソン氏は語る。

　「多くの企業は、自分たちが既にITILに取り組んでいることを分かっていない」とロビンソン氏は語った。IT部門がサービスデスクを設置していたり正式な変更要求プロセスを整備している場合、ITILの一部を実践していることになる。同氏はITILフレームワーク（特にV3）が気に入っているが、中堅企業へのアドバイスとしては、継続的な改善を可能にし、ITプロセスを信頼性の高い反復可能なものにするフレームワークを導入するよう勧めている。

　「ITILを採用しなくても構わないと思う。だが、どのような取り組みを行うにしても、シックスシグマ、ISO規格、CMMなど、特定の手法に従って標準化を進めることが重要だ」（ロビンソン氏）

　また、ITILプロセスをすべて導入しなければならないと考えるべきではないし、プロセスを簡略化することが理にかなっている場合には、そうすることをためらってはならない、と同氏は語った。

　GCIにとってITILの核心はサービスデスクにある。「ITILはサービスデスクに始まり、サービスデスクに終わる」とダンラップ氏。同氏はITILを実装する取り組みの多くを、請求システムの刷新などの大規模プロジェクトに相乗りする形で実施した。ITILとビジネスの関係を明確にするためだ。しかし、そのためにはやはり十分な社内マーケティングが必要で、ITILの価値をビジネスサイドに徹底的にアピールする必要があると語った。

　Monster Cable ProductsのCIO、オーデッド・ヘイナー氏は2年前からITILの実装を進めているが、「ITILという言葉は前面に出していない」と語った。同氏が最も腐心しているのは、プロセス指向のメリットを社内にアピールすることだ。ガレージからスタートした同社は、非上場企業であるためにSOX法の対象ではなく、なおかつ起業家精神が深く浸透している。

　こうした環境では、標準化されたプロセスはビジネスを支援するものではなく制約するものと見られやすいという。しかし、事業規模が急拡大した上、インドやアイルランドの施設と連携して業務を行う必要が生じたことから、「われわれはITILプロセスを導入しなければならなくなった」と同氏。同氏は地道に始める方針を取り、まずSLAを規定して、それらを満たすITサービスを提供した。「それはITIL導入による最初の成果だった。われわれはこの成果を社内に広く宣伝した」（ヘイナー氏）

　GCIでは、ITスタッフが標準化されたプロセスによる業務遂行を徹底することで、着実にITILの効果が現れているという。「IT部門は会社の成長の原動力となっている。実際、わたしは、ITスタッフがビジネス対応に熱心になるあまり勇み足にならないように、目を配っていなければならないほどだ」

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