形が先行して中身が伴わない

　データガバナンスへの取り組みは、具体的な施策を実行する前に、ミーティングを開いてプロセスを検討する段階で行き詰まることがよくある。この取り組みは複雑であり、企業は、きちんとした枠組みを作ってから肝心の仕事に取り掛かろうとする傾向がある。このアプローチは一般に、“分析まひ”に陥りやすいほか、取り組みの実践を妨げる煩雑な手順やペーパーワーク、管理体制を設けることにつながってしまう。

ビジネスサイドのコミットメントが足りない

　経営陣のサポートは、データガバナンスプロジェクトの実施の前提として必要だが、ビジネス現場の担当者も、プロジェクトの立ち上げだけでなく、日常業務での実践に力を注ぐことが必要とされる。

ビジネス用語には複数の定義があることを理解しない

　あるビジネス用語について1つの定義を決めて全社で使おうとして、その間違いに気付かずに失敗する場合が極めて多い。典型的な例として「売上高（sales）」という用語がある。単純な見方をすれば、その定義は1つだけということになる。しかし、一般的な企業では、各ビジネス部門ごとに視点が異なり、サプライチェーンのさまざまなポイントごとに固有の定義が使われている。製造部門は、出荷高を売上高と考えるかもしれないし、物流部門は、関係会社に輸送した製品の金額を売上高に含めるかもしれない。だが、ほかの部門はそうしないだろう。また、売上高を計算するにあたり、マーケティング部門はカタログ価格を基準にするかもしれないが、営業部門は（委託販売の契約内容に応じて）販売手数料を差し引くかもしれない。財務部門は返品や値引きを考慮に入れるかもしれない。どの定義が正しいのかといえば、それは状況による。データガバナンスの取り組みでは、個々の適切なビジネス場面ごとに、売上高（または、このような類似したさまざまな概念それぞれに任意の名前を付けたもの）の社内共通の定義を確立しなければならない。そうすれば、社員同士で売上高について話すときに、その時々のビジネスの文脈に適した定義を選べるようになる。あらゆる場合に有効な定義はないが、特定のビジネスの文脈に即した定義は定めることができる。

成果を急ぐ

　データガバナンスは、実施プランを持っていない企業が一気に全社規模で実現できるものではない。取り組みを始めるにあたっては、優先順位、作業項目、リソース、担当体制を盛り込んだプロジェクト計画を作成しておかなければならない。よくあるケースとして、データウェアハウスやエンタープライズアプリケーションで使われるすべての表組を印刷したリストが、新しく任命されたデータ管理者に渡されるというものがある。このやり方は、データ管理者がデスクに戻ってこうしたアイテムの定義を文書にまとめるだけでよい、という発想に立っている。だが、データガバナンスを実現するには、数多くの議論やインタビュー調査、会議を行い、発見、定義、文書化という段階を踏む必要がある。ビジネスサイドとIT部門は、ビジネスの意思決定のために、どのようなデータがどのように使われるかについて、共通の総合的な理解に達しなければならない。そしてビジネスサイドのさまざまな業務やプロセスの担当者が、ビジネスの意思決定を支援するデータの定義とビジネスロジックについて、合意する必要がある。そこに至るまでのプロセスには時間と労力が掛かる。だが、そのプロセスを簡略化すると、定義はビジネスサイドに受け入れられず、使ってもらえないだろう。大きな計画を進める場合、それはビジネス現場の期待に合致したものでなければならない。

　以上は、データガバナンスプロジェクトを失敗させる要因の一部にすぎない。あなたもほかの要因にお気付きだろうか。