グローバル経済で日本企業に求められる経営能力

　リーマンショックを機に、これまでの経済秩序は大きな変化を見せている。IT技術の進化により世界の金融市場は直結し、BRICSといった新興国が台頭、経済および世界の市場は急速に多極化へと進んでいる。世界第2位の経済大国である日本は、少子化・内需の限界を迎え、GDPでは2010年にも中国に抜かれる見通しである。こういった変化の中で、日本企業はこれまでの内需型企業も含め、大型M＆Aによる海外市場への進出強化、中国をはじめとするグローバル市場への対応など、経営の比重を海外へとシフトしている。

　このような変化の中で、グローバル・ビジネス運営の必須条件として、企業はグローバル全体の拠点業績の変化をタイムリーにとらえ、グループ本社からマイクロマネジメントする仕組みや、そのためのガバナンス能力が求められてくる。

日本のIFRSに関する理解状況と懸念

　IFRSは多極化する市場において、投資家が会計基準の相違なく企業を評価するために必要不可欠な共通尺度である。原則主義であることは、各社が自ら投資家にアピールする方法を決定できることを意味する。またバランスシート重視であることは一過性の当期損益の変化に一喜一憂する経営から、将来の企業価値を約束する経営に変わることを促進するだろう。さらに連結に関するディスクロージャ（開示要請）は、本社中心や個社単位の経営から、グループ全体の最適経営へとかじ取りを大きく変えることを、世の中にアピールできるのである。つまり、IFRSの本質は経営の中身を考えることにあり、それをなくしては何も始まらないのである。

　一方で、日本企業のIFRS検討はまだ初期段階にある。そのため、現在の経理情報をどのようにIFRSに加工するか、どこまでの情報を保持し開示することが可能かなど、開示方法の議論と、収益や資産の認識・測定といった経理テクニックにとどまってはいないだろうか。また、企業会計基準委員会（ASBJ）や金融庁からのアナウンス待ち、他社の動向を見てから考えるという受け身の姿勢で足踏みをしている企業も多いのではないだろうか。

　わたしの懸念は、日本企業が上記で述べたIFRSの本質に気付かずに、開示や経理テクニック論に終始したまま、ITシステムの改修などのシステム対応を始めてしまうことである。IFRSの本質を理解できれば、強制適用までの間にしなければならないことが、山積みになっていることに気付くだろう。

　これからの経営のあり方を考え、オペレーション・モデルを再検討して勘定科目をはじめとするグループ内の情報構造を見直す、マスタ／データの共通化、組織変更、ITシステム再構築を検討するなど、それなりの時間が必要となることばかりである。開示や認識・測定の方法は、会計士や業界団体が教えてくれるが、経営のあり方は誰かが教えてはくれる訳でもなく、各社が自ら考えなくてはならない事である。数年後、気が付いた時にはグローバル競争の中で自社だけ取り残されていた、となってはならない。

バージョンアップとの関係

　現在、SAPが販売している複数会計対応版であるSAP ERP Central Component（ECC6.0）の以前のバージョン（V4.7=Enterprise）を導入しているーザー企業は、2013年3月の保守期限終了のタイミングで大きな判断を迫られる。理由は、現在日本におけるIFRSの強制適用は2015年3月期、もしくは2016年3月期と見込まれており、このことは比較検証年度を踏まえると、2013年4月に始まる会計年度からIFRSバランスシートを準備し、IFRSベースの転記をすべきことを示唆している。整理すると、2013年3月まではSAP ERPの旧バージョンで運用して、2013年4月からは新バージョンでの運用を開始、新バージョンはIFRSに対応したものとして構築することが理想となる。

　IFRS対応コストの中で、最も大きな比重を占めるのはITシステムのコストである。費用の重複を避け、効果的に投資するためにも、SAPユーザー企業はECC6.0へのバージョンアップを考慮したIFRS対応が望まれるはずである。

　なお、SAP製品という点では、バージョンアップの問題は個社単体業務や会計を担当するERP部分だけの話ではない。SAPは、連結会計システムについても従来の製品であるSAP EC-CSへの機能拡張を打ち切り、ビジネスユーザー向け製品ポートフォリオに含まれる「SAP BusinessObjects Financial Consolidation」と、「SAP BusinessObjects Business Planning and Consolidation」を新たな連結会計ならびに経営管理製品として紹介している。IFRS対応に伴う連結会計システムの刷新を考える場合、多くのIFRS対応実績とIFRSテンプレートを備え、ERPと合わせた統一IT基盤上で連単会計機能横断での構成検討が容易なこれらの新製品は、代替案の1つとして有力だ。

ERP、進化の歴史と課題対応力

　日本企業が、今後このような課題への対応を考えていくうえで参考となる、欧米のグローバル・ハイパフォーマンス企業のERPの導入の形とその歴史について紹介したい。なお、この歴史の話の中でのERPという表現は、SAP製品だけでなくOracle製品も含めたERPの総論である。

　1990年代の終わりごろから、米国系のグローバル・ハイパフォーマンス企業では、US-GAAP（米国会計基準）を世界統一会計ルールと位置付け、US-GAAPベースの共通の勘定科目体系、業務プロセス・機能を1つのERPシステムとして実装し、各世界拠点に導入展開を始めた。彼らの狙いは、グローバル統一のオペレーションモデルの構築による経営管理力と、ITシステムの集約による合算での構築／運用・保守コストの削減、グループシナジーの追求である。今日、これらのUS企業は、2014年3月期といわれる米国でのIFRS強制適用や、各国の動きを踏まえ、US-GAAPからIFRSへの切替作業を進めている。アクセンチュア自身もこれに属する。

　次に、欧州ハイパフォーマンス企業でも、ドイツに本社を置くSAPをはじめ欧州現地法人など、米国企業と同様に従来US-GAAPによる統一を果たしている企業もあるが、総じて2005年のIFRS強制適用および、2006年ごろからのSAPやオラクルによる複数会計基準対応版ERPの出荷を機に、IFRSベースのグローバル統一オペレーションモデル構築が本格的に開始された。

　一方、日本企業は、これまで本社のみのERP導入、子会社・関係会社・現地法人単位の個別導入を繰り返して来た。前述の課題認識に立ち、また欧米企業のIFRS歴史を踏まえてIFRS対応にどう取り組むべきだろうか。先行する欧米ハイパフォーマンス企業は、もはやERPを個社単位で導入するツールから、グループ全体として導入するツールととらえている。この考え方は、グループとしての経営管理／業績を重視するIFRSの考え方と共通する。

　経済のスピードや投資家の求めるスピードは、数年前と比べても格段にアップしている。グローバルでの成長を目指す企業や内需型企業であっても、効率的な財務調達を考える企業は、自社の経営の中身やオペレーションモデルのあり方、IFRSを見据えたERPの導入方法を早期に検討、実行することで、欧米企業と競える経営体質へと変革を狙うべきではないだろうか（図表参照）。

ERP利用形態の変遷。欧州や日本ではIFRS対応を機に統一が進む可能性がある（アクセンチュア資料から作成）

バージョンアップ時の着眼点

　SAP製品の話に戻そう。特にSAPユーザー企業は、バージョンアップとIFRSのスケジュール上の関係だけでなく、新バージョンに乗り換えるときの中身（勘定科目／総勘定元帳などの中核となるデータ構造）を、どこまでIFRSに本格対応させるかによって、単純な「テクニカルアップグレード＋IFRS機能追加方式」とするか、データ構造の見直しを伴う「再構築方式」とするか、アプローチや推進プロジェクトの形が大きく異なってくる。この点については、各社が導入しているいまのSAP ERPと、前述した欧米ハイパフォーマンス企業のERPとの質的な違いを比較すると、想像しやすい。

　総勘定元帳を心臓部、会計情報の流れを血管に例えると、バージョンアップ方式による従来の日本基準ベースからIFRSベースへのオペレーションの切替は、静脈を動脈と入れ替える大手術をするようなものであり、制約やリスクは極めて高いものとなる。

　その理由は、複数会計基準対応したNew GLを導入すると、総勘定元帳として、Leading Ledger（主総勘定元帳）と複数のSub Ledger（サブ総勘定元帳）とを保持することが可能となるが、IFRSに本格的対応するならば、マネジメントアプローチの観点から、社内で経営管理する業績情報をそのまま開示することが求められるからだ。これは、日々のオペレーション（伝票更新など）や経営管理をIFRSですべきことを示唆している。

　具体的には、日本国内の企業にとっては、Leading LedgerをIFRSベースの総勘定元帳／勘定科目体系とし、Sub Ledgerに税務対応目的で従来の日本基準の総勘定元帳／勘定科目体系を設定すべきこと（元帳逆転）を意味する。そして、堅牢な設計構造を持つERPでは、販売（SD）／在庫管理（MM・PP）／固定資産（AA）、管理会計（CO）などのすべてのサブモジュールは、Leading Ledgerにのみ直結しており、元帳の逆転に伴い元帳の前方にある伝票処理を担う販売物流・資産管理業務から、元帳の後方にある管理会計業務のすべてに渡って会計情報流（トランザクション）の入れ替えが必要となる。

　ただ、これは決して悲観的にとらえることではない。再構築方式とはいっても、既存のアドオン機能などシステム資産の継承は可能であり、引き継げる資産は引き継ぎ、IFRSという原則主義のもと、時代にあった自社の経営管理のあり方を、本社単体のみならず、グループ企業全体をスコープとして考える重要な機会となる。

　そして、このような考えで構築したERPは、国内外の子会社・関係会社でも共通利用可能となり、まさしく欧米ハイパフォーマンス企業のERPの導入モデルに昇華するからだ。

　最後に、Financial ConsolidationとPlanning and Consolidationという連結会計ならびに経営管理製品についても少し触れておきたい。ERPがグローバル統一のオペレーションモデル実現のツールとすれば、これらはグループ経営管理実現ツールとして、とらえることができる。つまり、“経営の中身を考えること”“グローバル本社とグローバル拠点がコラボレーションし、経営管理サイクルを回す仕組みを考えること”から、この部分への取り組みが始まる。