ウェルナー氏　もしテクノロジーの準備が整っていなければ、そしてプラットフォームを持っていなければ、そうなるだろう。プラットフォームがなければ、状況は非常に厳しくなる。その時点で、企業は真に、他のデジタルビジネスモデルに目を向けたいと思うかもしれない。それはオムニチャネルかもしれないし、他の多数のエコシステムと連携できるサービスを構築して、モジュールプロデューサーになることかもしれない。私は現在、モジュール式デジタルビジネスモデルのプロジェクトに取り組んでいて、モジュールプロデューサーが成功するために構築しなければならない能力を見極めようと努めている。

　このモデルもうまくやることが難しい。なぜならこれは、プラットフォームと、どんな場面にも適用できるAPI対応サービス創出に対する依存度が極めて高いからだ。モジュールプロデューサーは、テクノロジーにとらわれてはならない。そのためには特別な心構えが必要だ。

質問　General Electric（GE）は「Predix」プラットフォームで、産業用インターネットのためのエコシステムドライバーになろうとしています。しかし、このデジタルプラットフォームの構築は株主に多大な不安を生じさせ、GEの前途は多難です。企業がデジタルビジネスモデルの構築に成功するチャンスを高めるために、助言をお願いします。

ウェルナー氏　われわれは、企業が構築しなければならない8つの資質を特定した。そのうちの幾つかは、ビジネスデザインに関連している。GEについて興味深いのは、同社がエコシステムドライバーになろうとした点だ。だがどこがパートナーなのかが見えにくい。真に最高のエコシステムドライバーは、常に買収先のことや、パートナーとなる相手のことを考えている。GEの場合、単独でやろうとしたように思える。ただ、これについては私が間違っているかもしれない。

　もう1つの資質として、顧客のことを非常に真剣に考えなければならない。顧客の声を聴く必要がある。ここでもGEは、顧客の役割が何なのかがはっきりしない。これは私が考えていることだ。

　企業は社内で顧客の声を増幅させる手段を見つける必要がある。顧客が本当に求めるものを、自分たちは分かっているのか。素晴らしい顧客データに耳を傾けて収集するだけでなく、解決すべき顧客の問題も収集し、特定できているのか。もしそれができなければ、自分たちにとって大きな障害となるだろう。

質問　Harvard Business Schoolで破壊的イノベーションを論じるクレイ・クリステンセン氏は、講義の中で、「企業は顧客のためにどんな仕事をしたのかという観点で製品を見る必要がある」と指摘しています。

ウェルナー氏　その通り。企業はこの方向に向けて進歩しつつある。一方では、素晴らしい顧客データを保有し、自分たちの顧客データを1カ所に集約する方法を実際に確立した。他方では、これまで使ってきたテクノロジーのままでは、いずれデータを集約しなければ、混乱状態が増幅され続ける状態にある。だが短期的には、顧客データのある場所と、それにアクセスして利用する方法を知っており、その顧客データを使って証拠に基づく意思決定を行っている。

質問　デジタルビジネスモデル構築を成功させるために企業が持つべき他の資質は？

ウェルナー氏　ある程度の実験を行うことについて考え始め、次にその実験を拡張できるかどうかテストすることについて考え始める必要がある。

　ビジネスデザインの変更について考える際は、パートナー関係や買収について考えなければならないことに気付く。だが一方で、自社には自社のプラットフォームがあり、そこでは社内外で積極利用したいサービスを可能にするサービス（サービスの創出）ができなければならない。

　従って、われわれが企業と話をする際は、APIであらゆるサービスに対応して、それを外部に公開することを提案するのではなく、API対応が可能な最善のサービスを洗い出すよう求め、そのサービスを社内の全員に公開して、社内でどんなイノベーションが実現できるかを見極めるようアドバイスする。その後、そうしたサービスを外部にどう公開するかを考え始めればいい。誰もが利用できる「Google Map API」のような形で公開したいのか。あるいは、自社のサービスをそれよりも厳格に保持してコントロールを保ち、特定のパートナーのみに公開したいのか。そうした戦略について考える必要がある。

　もし、他社が参加して連携する場を構築したいのであれば、「なぜ相手はここへやって来るのか」と自らに問い掛けなければならない。「われわれはそのためのプラットフォームになる」というだけではいけない。自分たち自身が、顧客やパートナーに行きたいと思わせる目的地になるためには、どうすべきかについて考える必要がある。従って、そこに戦略が存在する。

　デジタル化を果たした後は、セキュリティやコンプライアンス、規制対応もうまくこなさなければならない。何が起きるかは、これまで目にしてきた通りだ。

質問　デジタル分野で他社と競争を展開する企業へのアドバイスを。「追い付くのは無理でしょう」としか言えない企業を相手にすることはありますか？

ウェルナー氏　われわれがスポンサーモデルを取っていること、そしてわれわれの所へ来る企業の性質上、懸命に努力して非常に厳しい選択をする企業を相手にすることもある。従って、時には「期待値を切り下げる必要があるかもしれない。あなた方は何に最善を尽くすのか。それに集中できるのか」と問い掛けることもある。

　データが示している通り、今後は多くの統合が予想され、多くの企業が破綻するだろう。もし収益とキャッシュフローを生み出す優れたビジネスモデルを持たなければ、そうした企業が自分たちに投資し続けるべきだと市場を説得できない限り、どうやって優位を守り続けることができるのか、私には分からない。

　だがほとんどの場合、われわれの相手は素晴らしいスポンサーやパトロンであり、データの統合といった解決可能な興味深い問題に取り組んでいる。それができるのは、懸命に生き延びようとしている企業だからだ。