成功のために必要な資質とは

デジタル化に直面した企業が向かうべきビジネスモデル4選

デジタルエコノミーで打ち勝つために企業が採用することのできるデジタルビジネスモデルと、その成功のために必要なポイントについて、リサーチサイエンティストのステファニー・ウェルナー氏が解説した。

公開 2018年05月07日 05時01分

著者

Linda Tucci

[TechTarget]

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　ステファニー・ウェルナー氏は、米マサチューセッツ工科大学（MIT）スローン経営大学院の情報システム研究センターに勤務するリサーチサイエンティストで、『What's Your Digital Business Model? Six Questions to Help You Build the Next-Generation Enterprise（あなたのデジタルビジネスモデルは？　次世代エンタープライズ構築に役立つ6つの質問）』の共著者でもある。

　本稿では、企業がデジタルで収益を上げ、デジタルエコノミーで頭角を現すために使っている4種類のビジネスモデルについて、ウェルナー氏に解説してもらった。4種類のビジネスモデルは以下の通り。

サプライヤーモデル

　企業は仲介者を通じて商品を販売する。そのために、末端の顧客のことをよく知らない場合がある。サプライヤーモデルは構造において従来のビジネスモデルに最も近く、企業に対しては効率を高めるためのサプライチェーン最適化、価格競争、商品デジタル化の手段追求が求められる。

オムニチャネルモデル

　オムニチャネル企業は、製品やサービスを組み合わせて顧客が抱える問題の解決を目指す。オムニチャネルモデルでは、企業が顧客のデータを保有し、複数のチャネルを横断して顧客がその企業と取引できるようにする。

モジュール式デジタルモデル

　企業がテクノロジーにとらわれず、多くのビジネスで使用できるサービスを提供する。この種のデジタルビジネスモデルの実例としてはPayPalが挙げられる。

エコシステムドライバー

　こうした企業（Amazonはその典型といえる）はテクノロジープラットフォームを運営し、そのプラットフォーム上でビジネスパートナーや顧客が参加する。エコシステムドライバーは顧客のデータを保有し、プラットフォームパートナーと顧客の間の全取引からデータを抽出する。

　以上4つのデジタルビジネスモデルに関する詳細と、企業がデジタルプレイヤーとして成功を収めるために確立しなければならない資質について、ウェルナー氏に話を聞いた。

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質問　うまくやることが特に難しいデジタルビジネスモデルとして、あなたは「エコシステムドライバー」を挙げています。Amazonはこれを極めていますが、この分野の他の企業はどうでしょうか。

ウェルナー氏　この分野には金融サービス企業が数多く進出している。そうした企業がやっているのは目標を定めることだ。彼らは自分たちのことを金融サービス企業だとは思っていない。「われわれは巨大企業にはなれないかもしれないが、それも結構。多分、われわれがやるのは目標を定めることであり、そこで最高でいることが目標だ」と彼らは考えている。

　不動産会社や一部の保険会社も、このデジタルモデルを採用し始めている。「解決しなければならない問題があることは分かっている。われわれは多数の業者を集めて、その問題を解決するためのプラットフォームを提供できる」と彼らは説明する。Fidelityは多数の年金生活者にとってのエコシステムドライバーだ。ちなみにFidelityは、多くの超大手企業と同様に、デジタルビジネスモデルの全4分野に進出している。住宅購入の分野は、まだ大部分が定まらない状況にある。

質問　ZillowやRocket Mortgageといった企業は？

ウェルナー氏　Zillowはデジタルであり、あらゆる物件を見つけることができるが、あらゆるローンが集められているだろうか。権原保険や不動産査定はどうか。この分野はまだ、一種の激戦地だと思う。

　小売りでは現在、Amazonの勝利と言わざるを得ない。だが、より専門性の高いエコシステムが登場するだろう。高級小売店の1つが規模の小さいエコシステムをとりまとめ、集約性を高めて最高の商品を求める顧客層を追求し、そうした顧客が求めるものを提供するかもしれない。

　企業は自分たちがどこでエコシステムドライバーになれるかを見定めようと努めており、ごく少数の顧客にとってのドライバーにしかなれないことに気付くかもしれない。

企業がプラットフォームを築くには？

質問　エコシステムドライバーとなる基盤はテクノロジーです。テクノロジーが大企業にブレーキをかけたり、取引を決裂させたりすることはあると思いますか？

ウェルナー氏　もしテクノロジーの準備が整っていなければ、そしてプラットフォームを持っていなければ、そうなるだろう。プラットフォームがなければ、状況は非常に厳しくなる。その時点で、企業は真に、他のデジタルビジネスモデルに目を向けたいと思うかもしれない。それはオムニチャネルかもしれないし、他の多数のエコシステムと連携できるサービスを構築して、モジュールプロデューサーになることかもしれない。私は現在、モジュール式デジタルビジネスモデルのプロジェクトに取り組んでいて、モジュールプロデューサーが成功するために構築しなければならない能力を見極めようと努めている。

　このモデルもうまくやることが難しい。なぜならこれは、プラットフォームと、どんな場面にも適用できるAPI対応サービス創出に対する依存度が極めて高いからだ。モジュールプロデューサーは、テクノロジーにとらわれてはならない。そのためには特別な心構えが必要だ。

質問　General Electric（GE）は「Predix」プラットフォームで、産業用インターネットのためのエコシステムドライバーになろうとしています。しかし、このデジタルプラットフォームの構築は株主に多大な不安を生じさせ、GEの前途は多難です。企業がデジタルビジネスモデルの構築に成功するチャンスを高めるために、助言をお願いします。

ウェルナー氏　われわれは、企業が構築しなければならない8つの資質を特定した。そのうちの幾つかは、ビジネスデザインに関連している。GEについて興味深いのは、同社がエコシステムドライバーになろうとした点だ。だがどこがパートナーなのかが見えにくい。真に最高のエコシステムドライバーは、常に買収先のことや、パートナーとなる相手のことを考えている。GEの場合、単独でやろうとしたように思える。ただ、これについては私が間違っているかもしれない。

　もう1つの資質として、顧客のことを非常に真剣に考えなければならない。顧客の声を聴く必要がある。ここでもGEは、顧客の役割が何なのかがはっきりしない。これは私が考えていることだ。

　企業は社内で顧客の声を増幅させる手段を見つける必要がある。顧客が本当に求めるものを、自分たちは分かっているのか。素晴らしい顧客データに耳を傾けて収集するだけでなく、解決すべき顧客の問題も収集し、特定できているのか。もしそれができなければ、自分たちにとって大きな障害となるだろう。

質問　Harvard Business Schoolで破壊的イノベーションを論じるクレイ・クリステンセン氏は、講義の中で、「企業は顧客のためにどんな仕事をしたのかという観点で製品を見る必要がある」と指摘しています。

ウェルナー氏　その通り。企業はこの方向に向けて進歩しつつある。一方では、素晴らしい顧客データを保有し、自分たちの顧客データを1カ所に集約する方法を実際に確立した。他方では、これまで使ってきたテクノロジーのままでは、いずれデータを集約しなければ、混乱状態が増幅され続ける状態にある。だが短期的には、顧客データのある場所と、それにアクセスして利用する方法を知っており、その顧客データを使って証拠に基づく意思決定を行っている。

質問　デジタルビジネスモデル構築を成功させるために企業が持つべき他の資質は？

ウェルナー氏　ある程度の実験を行うことについて考え始め、次にその実験を拡張できるかどうかテストすることについて考え始める必要がある。

　ビジネスデザインの変更について考える際は、パートナー関係や買収について考えなければならないことに気付く。だが一方で、自社には自社のプラットフォームがあり、そこでは社内外で積極利用したいサービスを可能にするサービス（サービスの創出）ができなければならない。

　従って、われわれが企業と話をする際は、APIであらゆるサービスに対応して、それを外部に公開することを提案するのではなく、API対応が可能な最善のサービスを洗い出すよう求め、そのサービスを社内の全員に公開して、社内でどんなイノベーションが実現できるかを見極めるようアドバイスする。その後、そうしたサービスを外部にどう公開するかを考え始めればいい。誰もが利用できる「Google Map API」のような形で公開したいのか。あるいは、自社のサービスをそれよりも厳格に保持してコントロールを保ち、特定のパートナーのみに公開したいのか。そうした戦略について考える必要がある。

　もし、他社が参加して連携する場を構築したいのであれば、「なぜ相手はここへやって来るのか」と自らに問い掛けなければならない。「われわれはそのためのプラットフォームになる」というだけではいけない。自分たち自身が、顧客やパートナーに行きたいと思わせる目的地になるためには、どうすべきかについて考える必要がある。従って、そこに戦略が存在する。

　デジタル化を果たした後は、セキュリティやコンプライアンス、規制対応もうまくこなさなければならない。何が起きるかは、これまで目にしてきた通りだ。

質問　デジタル分野で他社と競争を展開する企業へのアドバイスを。「追い付くのは無理でしょう」としか言えない企業を相手にすることはありますか？

ウェルナー氏　われわれがスポンサーモデルを取っていること、そしてわれわれの所へ来る企業の性質上、懸命に努力して非常に厳しい選択をする企業を相手にすることもある。従って、時には「期待値を切り下げる必要があるかもしれない。あなた方は何に最善を尽くすのか。それに集中できるのか」と問い掛けることもある。

　データが示している通り、今後は多くの統合が予想され、多くの企業が破綻するだろう。もし収益とキャッシュフローを生み出す優れたビジネスモデルを持たなければ、そうした企業が自分たちに投資し続けるべきだと市場を説得できない限り、どうやって優位を守り続けることができるのか、私には分からない。

　だがほとんどの場合、われわれの相手は素晴らしいスポンサーやパトロンであり、データの統合といった解決可能な興味深い問題に取り組んでいる。それができるのは、懸命に生き延びようとしている企業だからだ。

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