経営幹部は、まず、現在の自社のビジネスモデルへの脅威を評価することから始めるべきだ。ヨーロッパで伝統のある大銀行のCEOという立場を考えると、現在の脅威レベルは恐らく非常に高い。景気は厳しく、利益率は悪化し、顧客満足度は決して素晴らしいとはいえない。プライバシーに関する新たな規制も施行された。その上、新しいオンラインバンクや金融サービスを提供するプラットフォーム企業など、新たな競合企業がじりじりと追い上げてきている。一方、中国では最近、新たなデジタル脅威が出現した。Tencentが提供するインスタントメッセージングージングアプリ「WeChat」は、同国の約9億人のユーザーがお気に入りの支払い方法を提供している。これも、古くから事業を営む銀行には脅威になる。

質問2：現在のビジネスモデルが非常に多くの脅威にさらされている場合に適したデジタルビジネスモデルは何か

　例にしている架空の銀行の場合、現在のビジネスモデルの主軸は金融商品だ。「この銀行は自動車ローン、住宅ローン、外貨を販売している。だが、顧客が本当に望んでいるのは顧客のライフイベントを解決するだということが明らかになった」とウェイル氏は話す。ライフイベント（訳注：人生に大きな影響を及ぼす生活上のさまざまな出来事）とは、銀行が販売するローンや外貨ではなく、自動車や住宅を探して購入することや、海外へ旅行することだ。

　ウェイル氏は、架空の銀行の経営を例に挙げ、次のように話す。「現実的な選択肢は2つだ。深刻な脅威にさらされ、大幅なコスト削減に直面している従来のビジネスモデルで運営を続けるか、顧客のニーズを満たす新たなモデルに移行するかのいずれかだ」

質問3：デジタル時代において、自社における競争上の強みは何か

　最初の2つの質問で明らかなように、古くから事業を営む大企業は、デジタルビジネスモデルの導入に成功した競合企業がもたらす多くの脅威に直面している。だが、歴史のある企業には強みも多いとウェイル氏は言う。例えば、古くから事業を営む大銀行には、顧客、支店、金融商品、そして「驚くほどのデータ」がある。

　「恐らくこれらは上手く活用されていない。だが、実際には競争における大きな強みになる」とウェイル氏は話す。これまでの強みを見極め、それをどのように活用するかは、経営幹部との率直な話し合いの中で見つけた非常に難しい質問の1つだと同氏は補足する。

質問4：デジタル時代が自社にとってどのように役立つか

　デジタルエコノミーは、テクノロジーを利用した新しい結び付きの上に成り立つ。

　「銀行にとって非常に興味深いビジネスチャンスの1つがモバイルデバイスを使って顧客に主導権を与えることだ。モノのインターネット（IoT）やビッグデータ（の利用）も恐らくビジネスチャンスにつながる」とウェイル氏は話す。CIOには、自社がこの質問に答えられるようにするために果たすべき重要な役割がある。

質問5：本当に必要なサービスを考え出すにはどこに力を注ぐ必要があるか

　ヨーロッパにある架空の大銀行が、顧客のライフイベントの解決を支援することを目指すのなら、銀行にはない商品を提供する外部企業と提携する必要があるだろう。例えば、家を探している顧客のニーズを満たす場合は、保険代理店や不動産業者と提携することになる。

　「さらに、単一のライフイベントについてのニーズを満たすには、サイロ化した自社の金融製品を適切に統合しなければならない」とウェイル氏は言う。架空の大銀行が顧客のニーズを満たすには、分析力を高め、より迅速に行動する必要がある。「文化的な変化を起こすためにあなたがすべきことはたくさんある」（ウェイル氏）

質問6：経営幹部にビジネスモデルを成功させるためのリーダーシップがあるか

　この質問は恐らく、企業がデジタルビジネスモデルの導入時に最も答えにくい質問だ、とウェイル氏は言う。それは、この質問によって経営陣が大幅に入れ替わることがよくあるためだ。

　「研究で得た興味深い統計では、ビジネスモデルの転換に成功した企業は、経営幹部の約半数が企業を離れている」と同氏は言う。