ITを駆動する中小企業の組織づくり【第1回】
経営トップはだまされている？ “見かけ上”IT投資成功の裏側
アンケートなどで「経営にITをある程度生かしている」と答える企業。しかし、それは本当なのだろうか？ 中小企業が情報システムを真にビジネスに役立てるためのヒントを、「組織」の面から提示していく。
ITを生かせない企業が意外に多い。
せっかく膨大な金額を投資する、あるいはしたのだから、ITを生かさなければならない。特に中小企業は、昨今の厳しい経営環境下でIT投資の効果をできるだけ早く出して経営に生かしたいはずだし、何よりも苦労してITに投じた資金を無駄にしたくないだろう。
では、ITをビジネスの成功に生かせる企業像とはどんなものだろうか？ ITを生かせる組織・人材・仕事のやり方とは？ 本連載では、成功・失敗事例を引用しながら、ITを生かせない企業・生かせた企業を分析し、ITシステムを生かす組織作りに参考になる議論を提供したい。なお、最初にお断りさせていただくが、本連載では一見美しく見える「建前」は避けて、現場の実態に立脚した「本音」の議論をしていく。
トップはだまされている
さて、ITを生かせない企業が、見かけ以上に多数存在するのが実態だ。「見かけ以上」としたのは、「ITを生かしている」とアンケート調査で企業が回答したり外見上そう見えたりするが、実際は生かされていないケースが多いからである。当事者が意識しているか否かは別として、ITが生かされていないことが隠ぺいされているのだ。
ここに、ITが生かされているかを見ることのできる1つの調査結果がある。
| 回答 | 比率 |
|---|---|
| 結び付いていると思う | 20.4％ |
| ある程度結び付いていると思う | 59.0％ |
| あまり結び付いていないと思う | 19.7％ |
| まったく結び付いていないと思う | 0.9％ |
この調査で、「結び付いている」と「ある程度」を合わせると80％近くになる。しかし「ある程度」というのは、2つの点から問題と思われる。1つは、同じ調査リポートの「IT投資効果の測定状況」によると、投資効果測定を「すべてまたは一部のIT投資にのみ実施している」が54.5％、「まったく実施していない」が45.5％と、IT投資効果の測定について大半が「一部のみ実施」、または「まったく実施していない」状況だった。客観的な効果がどれほど把握されているのか、極めて疑問であるといえる。
もう1つは、IT投資が効果に結び付いているとされる実態が、本当に見極められているかという点だ。すなわち、ITを導入した後でシステムが全然、あるいは部分的にしか生かされていないにもかかわらず、そのことがごく限られた関係者によって隠ぺいされていて、公にはシステムが生かされているという建前がまかり通っているケースが多いのである（この場合は、陰でレガシーやローカルシステムが稼働しているものだ）。
さらに、ITを適用する業務範囲が当初予定よりはるかに狭められたにもかかわらず、あるいはIT導入の時期が当初より大幅に遅延したにもかかわらず、公にはIT導入が成功してシステムが生かされていると認識されているケースはないだろうか（この場合は、IT非適用業務や遅延した期間の部分が投資に見合っていない）。
要するに、「ITが業務に生かされている」という建前が大手を振って歩き、実質的に企業経営にダメージを与えている事例が、実態として少なくないのではないかということだ。そこで、特に昨今の閉塞状態の経営環境において、トップや経営者は自社の虚飾を見破り、本音の視点で手を打たなければならない。そのためには、IT投資効果を測定する手間をいとわず、さらに稼働中のITシステムを疑ってみる必要がある。
「生かされないIT」を隠ぺいする企業
では、「生かされていないIT」がどのように生かされず、隠ぺいされているのか、その実例を挙げよう。
中堅産業機器メーカーのA社は、顧客からの短納期要求の飛び込み受注や部材納入遅れで製造工程が混乱し、製品納期の大幅遅延が恒常化していた。この改善のために、A社は生産管理システムを新たに自前で開発。しかし、筆者の知るA社生産管理担当者によると、システム稼働後2年たつのに新システムは生かされず、ひそかにローカルシステムが運用されているという。
どうやら従来業務の改善がおろそかだったのと、理想を追い過ぎたのが原因らしい。顧客からの短納期飛び込みに対しては、営業からの先発手配や部材の仕込み制度で対応したが、肝心の外注部材の納期遅れにメスを入れなかったため、オンライン画面上の部材進度表が遅延表示で真っ赤になって使い物にならず、進度表を誰もが無視していた。一方、飛び込み受注や部材遅れに対応するための生産計画シミュレーションをせめて1週間単位にすべきだったところを、精度を上げようと1日単位にしたため、データ入力やメンテナンスの実務が追い付かない。システムは稼働し続けるが、実用にならないため、誰も見向きもしない。その代わり、いずれの担当者も生活の知恵で手書き進度表を作成して遅延を消し込みながら確認したり、PCで自前のチェック表を作成したりして対応していた。
システム構築の当事者であるA社の情報システム部門（情シス）などは、自分たちの構築したシステムが生かされていないとは口が裂けても言えず、ユーザーの使い方が悪いのだということにしている。一方のユーザーはうっかり「使い物にならない」と言おうものなら、上から「使う工夫が足りない」「新システムを使いこなせないから、業績が悪いのだ」となじられるので、口をつぐんでしまう。こうしてA社では、システムが生かされていないことがいまだに隠ぺいされたままである。
次は、筆者がコンサルティングに入った小規模電子部品メーカーB社で、導入したシステムが中途半端だった例だ。B社は数年前にERPパッケージを導入したが、全社に適用する力がないとみた情シス部長が、当初の計画を変更して経理システムだけに適用した。それから数年たつのに、適用業務の拡張はない。経営トップから担当者まで、当初計画をすっかり忘れている。これなどは、ITが生かされていないことに誰もが無関心でいるわけだ。
このように、A社・B社共に本来はマネジメント層や経営者が「膨大な投資をしたのに、ITが生かされていない」と気付いて、直ちに手を打たなければならなかった。しかし、製造・物流設備投資のように効果が目に見える場合は、経営者も気付いてアクションを起こすが、ITの効果は目には見えないため、「ITはよく分からない」と言って専門家に任せっぱなしになる。また、システムを構築した当事者は己の非を認めたくないので、彼らに実態を告白させるのはほとんど期待できない。
それを見破るために、経営者やマネジメント層は現場に降りるべきだ。さもないと、おめでたいことに「生かされていない」システムを「生かされている」とだまされ続けることになる。
被害を受けるユーザーが動き出せ そしてトップが試される
どのようなケースにしろITが生かされていない場合、最終的にはトップの姿勢にすべてが掛かってくる。しかし、A社のようにシステム構築にかかわった多くの当事者たちが、生かされていないシステムをできるだけ隠ぺいしようとする傾向にあるからには、何らかの打開策が必要だ。そこで、IT投資費用を負担して実害を被っているユーザーが動き出さなければならない。
ユーザーは、IT投資費用の配賦が増えた当初は目くじらを立てるが、日がたつと感じなくなるものである。従って、経理部門が予算や業績会議などあらゆる機会に費用配賦の内訳を資料で示し、関係者の認識を常に新たにするよう促すべきだ。一方、それに便乗する形でユーザー部門も、誰に何と言われようと、投資をしたのに効果が出ていない状況について声を大にして怒るべきだ。身を守るためにも、効果が出ない分の費用を責任部署の情シスや導入プロジェクトメンバーの所属部門に振り替えるくらいの勢いで怒らなければならない。それに対し、経営者はユーザーの声をいきなり力ずくでつぶさず、声を取り上げながら強力にバックアップをしなければならない。そこでもトップの意識が試される。
繰り返そう。中小企業の経営者よ、現場に軸足を置こう。自ら現場に降りて、実態を見て、触り、生の声に耳を傾けてほしい。そうすると、経営の実態が見えてくる。それがすべての始まりである。
さらに、生かされていないシステムが、自己保身できゅうきゅうとするシステム構築当事者たちに隠ぺいされているとき、実害をかぶっているユーザーがなりふり構わずそれを暴くのだ。そして、ユーザーの引いた“トリガー”に直ちに反応するのは、経営トップの最低限の仕事である。
トップも現場に軸足を置かない、ユーザーもトリガーを引かないで泣き寝入りをする。そんな成り行き任せの企業は、多額のIT投資をドブに捨てるのを認めたに等しい。そういう体質の企業は、いずれは多くの無駄にむしばまれる道を歩むことになるだろう。
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