評価対象と評価期間に関する基本スキーム

　投資対効果を測る上で欠かせないのは「評価対象」と「評価期間」である。IT機器などの「モノ」だけを対象とするのか、社内の情報システム運用担当者の人件費も含めて考えるのかといったことを検討するのが「評価対象」の特定である。一方、初期の導入／構築費用のみを考えるのか、数年間にわたる運用コストも含めて考えるのかといった観点が「評価期間」の特定ということになる。

　実は、この評価対象と評価期間を的確に洗い出すことが最も難しく、かつ重要なプロセスであるといえる。しかし、SMBが手軽に活用できるひな型はなかなか存在しない。そのため、評価対象や評価期間をあいまいにしたまま部分的な評価指標計算を行い、期待した投資対効果が得られなかったという結果に終わってしまうことも少なくない。

　そこで極めて大まかではあるが、表1に評価対象と評価期間の区分一覧を整理してみた。

　表1の縦の項目は評価対象の区分である。上2つが「ヒトの稼働」にかかわる区分、下2つが「モノ」に関する区分である。社外に委託するか、社内で賄うかという観点でさらに細分化する方法もある。しかし、社内と社外どちらでカバーするかということは、評価対象と評価期間を特定した結果に応じて採択されるべき投資手段であると考えた方が分かりやすい。一方、横軸は評価期間の区分である。導入／構築の段階や運用段階だけでなく、廃棄／移行（別のシステムに切り替えるなど）段階も含まれている点が重要なポイントである。この一覧表を基に「どの区分での投資対効果を重点的に検討するのか」、言い換えれば「どの区分において、費用と効果をてんびんに掛けた取捨選択を行うべきか」を決めていくわけだ。

ケーススタディで考えてみる

　上記の基本スキームの活用方法を解説するに当たって、次のようなケーススタディを想定してみよう。

　A社の場合は、オンライン販売システムでの投資対効果を最大化するのが目下の至上命題ということになる。ここで、いきなり「オンライン販売システムを自社内で持つべきか、ASP／SaaS形態を活用すべきか？」というシステム論に陥ってしまなわいようにすることが大切だ。また、「今後の海外展開を踏まえたシステムにすべきか」「ネット決済機能は組み込むべきか」を判断するために高額な費用を掛けてシミュレーションをするのも、SMBにとってはリスクの高い投資といえる。つまり、SMBにとっては

1. いきなりシステム論に陥らないこと
2. 「IT投資のための投資」を避けること

の2点が非常に重要なポイントとなってくる。

　この2つのポイントを外さないためには、以下のようなステップで基本スキームの中から投資対効果を検討する区分を洗い出していくことが有効だ。

ステップ1：自社のコア業務の内容と範囲を特定する

　まず、自社のコア業務（本業そのもの）が何であり、それが基本スキームの上でどの範囲に及ぶのかを考えてみる。A社の場合、さまざまな輸入家具を次々と展開していくことが競争力の源泉である。輸入家具商材の選定はA社のノウハウであり、この業務は同社が存続する限り継続的に実施される業務である。つまり、A社のコア業務は評価対象では「ヒトが行う実業務」、評価期間はすべての区分に及んでいるといえる。

ステップ2：コア業務を踏まえた固定対象を特定する

　固定対象とは、コア業務を実施するに当たって不可欠であり、コスト削減の観点から安易に変更をすべきでない区分を指す。A社のオンライン販売システムでは全評価期間での「業務アプリケーション」が該当する。A社では多種多様な商材をどれだけ頻繁かつ迅速に差し替えられるかが業績に大きく影響する。使い慣れたアプリケーションからの変更は、データ移行の手間や社員の使い勝手などを考慮するとなるべく避けた方が無難である。逆に仕入れ元や商材が固定しており、決済や物流における安定性や効率性を追求したいという企業では「業務アプリケーション」ではなく「インフラ」が固定対象となる場合もある。

ステップ3：変動対象の制約条件を洗い出す

　変動対象とは、コア業務によって生み出される成果を最大化するために随時取捨選択される区分を指す。固定対象とならなかった「ヒトが行うIT関連業務」と「インフラ」は変動対象となる。例えば「ヒトが行うIT関連業務」は、「業務アプリケーション」が自社内で手軽に扱えるものなのか、構築／導入／運用保守をすべて社外に任せるべきものなのかに応じて、取るべき実現手段が変わってくる。

　ここで重要なのは、固定対象を変動させないこと。採択した「業務アプリケーション」が標準サービスメニューに含まれるという理由から、「インフラ」区分でデータセンター事業者B社を選択したとする。しかし、もしB社にデータエクスポートサービス（※）が用意されていなければ、A社のオンライン販売システムはB社に束縛されることになり、より安価な「インフラ」区分を提供する他社が登場しても活用できなくなってしまう。このように、変動対象に課すべき制約条件を事前に洗い出すのがこのステップの目的である。

※この場合は、A社がB社以外のデータセンター事業者においても過去のデータを活用できるように、契約終了時に全データをA社に引き渡すこと。

ステップ4：変動対象の費用と効果を比較する

　ステップ3によって制約条件を満たすべき変動対象の実現手段が明らかになり、実際の候補（ベンダーやサービス提供者）が絞られてくる。ここで初めて、費用と効果を算出する過程に入るわけだ（表2）。こうして対象区分を絞り、制約条件も洗い出しておけば、費用と効果の算出における負担を軽減することができる。

表2　A社の場合の評価対象特定結果

　投資対効果を綿密に算定するためには、評価対象を網羅的に洗い出し、個々の評価対象について必要となる費用と得られる効果を何らかの手段で数値化するというプロセスが必要になる。しかし、ビジネスには不確定要素も多く、人員が少ないSMBにとっては、そうした手間の掛かるプロセスを踏むこと自体が「投資を検討するための投資」になってしまう。そこで、上記のようにコア業務範囲を明確にした上で、コア業務への影響が少ない部分（変動対象）を絞り込むわけだ。対象を絞り込めば、費用と効果の算出も容易になり、今後状況が変わった（より安価な手段が登場した）ときにもコア業務への影響を最小限に抑えつつ、安価な手段がもたらすメリットを享受できる。

　こういった「ビジネスもITも常に変動することを念頭に置き、取捨選択する部分を絞り込む」というアプローチが、SMBにとっての現実的な投資対効果判断手法の1つになり得るだろう。