ITと現実の乖離とは？

　前者は一言で言えば、現在のITが「結果管理システム」に甘んじており、企業におけるさまざまな活動との密着度が低いという問題である。例えば営業活動で考えてみよう。営業担当者は、額に汗して商談活動に走り回る。1日が終わって営業支援システムに日報を入力する。もしめでたく受注できたら、受注管理システムに結果を入力する。あるいは調達業務の例でいえば、調達担当者が調達先を探し回り、ネゴにネゴを重ねて、その結果を調達システムに登録する。しかし、担当者が日中顧客先や調達先を回っている間に、その活動を支援するためにリアルタイムでITが活用できているかというと、まだそこまでのレベルには至っていない。

「今の不況はIT投資を見直すいいチャンス」と中村氏

　同様に人事管理、会計管理といった基幹業務システムの例を挙げれば、出張経費が内規をオーバーしているかどうかを経理担当者がチェックし、そこで金額を訂正して決定した「公式金額」を会計管理システムに入力するような業務プロセスをよく見掛ける。これでは、業務プロセスがIT化されているとはいえない。人手によるプロセスの結果が、最終的にITシステムに投入されているだけだ。要するに、現状のITの大半は社員が付加価値を生み出す場面ではなく、社員が付加価値を生み出した後の工程でやっと利用されているにすぎないのである。

総花的なIT化は福利厚生と同じ

　メリハリのないIT投資というのは、全社全部門に満遍なくIT投資を容認していることである。企業は毎年、新規のIT投資のみならずシステム保守の名目でも、一件当たりは少額でもすべて合わせると非常に多額になるITコストを負担し続けている。これらは、例えばちょっとした検索機能の追加や、画面レイアウトの修正といった小さなものの積み重ねである。これは一概に悪いこととはいえないかもしれないが、しかし経済的効果の面からは疑わしい案件が多数含まれているのが実態であろう。「直接的な経済効果が見えないにもかかわらず、利用者が気持ち良く働けるようにするためだけのものであれば、それは投資ではなく、ただの福利厚生だ」と中村氏は断言する。

「コア分野」と「ノンコア分野」の見極め

「コア分野」と「ノンコア分野」

　自社の強みはどこにあって、何が他社と違うから市場で生き残れているのか。この「自社の強み」を生み出している業務が、その企業にとっての「コア分野」だ。その具体的な内容は、各企業の経営戦略によってそれぞれ異なるだろう。例えば、製品企画が強みの会社もあれば、研究開発がウリの会社もある。また、マーケティング施策を経営戦略上最も重要視する会社もある一方で、経営戦略の策定そのものに独自の方法を用いている会社もあるだろう。

　一方、どの企業も等しく行っており、その価値に差が生まれにくい分野は「ノンコア分野」といえる。定型的な事務処理などがこれに当たるだろう。

　経済危機後のIT投資は、この2つをしっかり見極めた上で、それぞれにメリハリを付けて取り組むべき、と中村氏は語る。中でも大手製造企業は社員数や拠点数が多く、設備やモノも多く扱うため、他業種に比べて組織の複雑性が高くなる。複雑な世界に複雑なまま対応してしまうと、どの業務領域が自社の企業価値の源泉であるコア分野で、どの領域がそうでないノンコア分野なのかが見えなくなってしまう。そうならないためには、まずは経営トップと情報システム部門が先頭に立って、IT投資の目的を明確にするためのビジョン策定と全体整理をやるべきだと中村氏は言う。

　では、コア分野とノンコア分野、先にどちらのIT投資に取り組むのが良策なのだろうか。

　「中長期的に見た場合、企業競争力の強化により効果があるのは、もちろんコア分野への投資だ。しかし、短期的に見た場合でも、コア分野へのIT投資はとっつきやすい。その理由は、IT投資が軽量で済むから。例えば、『店頭での製品の売れ行きを見る』とか『どういう店舗レイアウトが最適か』などといった、コア分野における業務ノウハウを既に持っているのであれば、やるべきことははっきり見えてくる。そして、はっきり見えるということはシステム化の目的と焦点が絞れるので、結果として安くシステムを作ることができる」（中村氏）

製造業のコア分野と情シス部門の関係

　情報システム部門は、このコア分野の課題解決に積極的に打って出た方がいい、とも中村氏はアドバイスする。国内の製造企業は、伝統的に工場の生産現場が大きな発言権を持っているところが多い。情報システム部門から見ると、生産業務や設計開発業務のノウハウが少ないことで、現場に対して何かと腰が引けてしまうところがあるかもしれない。しかし、分からないからといってコア分野への進出を放棄していては、情報システム部門の貢献領域はいつまでたっても狭いままだ。製造業のコア分野の多くは、モノ作りの現場に近い所にあるのだ。いくら本社の事務処理をIT化したところで、肝心の設計開発現場や生産の現場が手付かずでは意味がない。

　また、現場にIT化をすべて任せてしまうのは、全体最適やITガバナンスの観点からも好ましくない。現場では、どうしても生産設備の制御や倉庫の管理といった観点からIT化を考えてしまいがちだ。こうした単機能のIT化の次の次元として、例えば生産設計と生産ライン立ち上げの情報連鎖や、初期流動管理までの連鎖といった現場間の情報連鎖を求めるとなると、現場だけで実現するのは難しい。また、ITベンダーとの取引にも慣れていないために、足元を見られて調達コストが高止まりしたり、品質や工数のコントロールが難しくなる。

「製造企業の情報システム部門はIT投資ビジョン策定の先頭に立つべき」と中村氏

　半面、こうした課題がうまく解決されている例も多い。大手製造企業の多くは、情報子会社を企業グループの中に持っている。そこには、工場の現場で働いた経験を持つITエンジニアも多く在籍している。そうしたエンジニアをITプロジェクトの中核に巻き込むことによって、現場の事情を理解しながら、同時に全体最適化の視点からIT化を進めることができる。「何が大事で、どこを攻めるか。ビジョンさえきちんと示されれば、製造企業の情報システム部門はやり遂げられる」と中村氏は力説する。

IT投資の「バラまき行政」はやめた方がいい

ノンコア分野のIT化は「世間並み」で十分

　だが現実は、優先すべき領域を特定しないまま、気が付いたらノンコア分野のITプロジェクトに深入りしてしまっているというのが実情のようだ。同氏によると、それはノンコア分野のIT化の効果を「机上で計算しやすい」ことが一因だという。例えば、文書管理システムの導入で、文書検索の処理時間が1件当たり30分から1分になったとする。社員の平均人件費を1時間当たり2000円とすると、1人が1件検索するごとに約1000円のコスト削減が可能。検索件数は月当たり100件あって、これを積算していくと2年間でシステム化投資を回収できる……といった具合である。

　しかし実際のところ、検索処理時間の減少によって浮いた29分間が、建設的に使われているかどうかを検証するのは困難だ。もし時間が浮いた分、休憩が増えたとかWebを眺める時間が増えただけだとしたら、システム導入当初に見込んだROI（投資対効果）は簡単に霧消してしまう。そもそも、1日当たり多少の時間を節約できたところで、すぐにコスト削減が実現するとか、社員がコア分野の業務に注力できるようになると考えるのは、少し安易すぎるのではないだろうか？　中村氏は次のように語る。

　「何もすべての部門、すべての業務で他社と競争しなくてもいい。経営上、差別化要素としないノンコア分野は、IT化も世間並みで十分だと割り切ることだ。例えば“1人1日当たりの伝票処理60枚”といったように自社で達成すべき他社並みのKPI（業績評価指標）を決めて、IT化のゴールはその水準まででとどめるべきだ。（IT投資の）バラまき行政はやめた方がいい」

人間本来の価値が発揮できる仕事とは？

　中村氏は、ここで同氏ならではのユニークな発想法を披露してくれた。日々のコンサルティング業務の中でコア分野とノンコア分野の切り分けが必要になった際、自分自身が限りなくITそのものに近づいた「ポストヒューマン」的な存在になったと想像してみるのだという。つまり、ITの側から企業や社会の活動を眺めてみるのだ。一説にある通り、あと30年もすれば、IT、バイオテクノロジー、ロボット工学などの分野の研究がさらに進み、大抵のことは人間でなくともITで処理できるようになるだろうと中村氏は想像する。実際にそうなったときのことをイメージし、そこを思考の出発点にすることにより、今直面しているITの限界や、複雑怪奇な業務の在り方などからいったん離れる。そして、限りなく高機能化したITが、「それでもまだ、この領域は人間の方が得意そうだ」「この部分はやはり、今まで通り人間にやらせよう」と判断する仕事は一体何か。つまり、人間本来の価値が発揮できるのはどういう仕事なのか、人間がやらなければならない仕事は何なのか。「ポストヒューマン」的な立場に立って考えてみると、コア分野の特定も容易になるというのだ。

製造業タイプ別に存在するこれからのあるべきIT投資

　今回は製造業全般を対象に、昨今の経済状況を踏まえて今後あるべきIT投資の大まかな方針について中村氏に聞いた。後編では、市場やサプライチェーンのグローバル化といった中長期的なトレンドを踏まえた経営戦略やIT活用法、さらには製造企業のオペレーションを幾つかのタイプに分けた上で、これからのあるべきIT投資について聞く。