ライセンスに対するハードウェア比は、両者共に中央値ベースと同程度であるものの、サービス比が3を超えており、参考の中央値の1.5倍程度となっている。大企業向けERPパッケージの場合、中堅企業向けの製品と比べて機能数が多く、機能のレベルも深い。言い換えれば、選択肢が広い半面、複雑性も高いことから、要件に見合った機能を選択して確定するまでに時間を要する。さらに機能を確定できても設定するパラメータやマスターデータに要する工数が多くなるため、追加開発分の費用を除外してもサービス費用は高い割合となる。

　基準となっているラインセンス費用について補足すると、この事例では値引きなしの標準価格のライセンス費用が10億円を超える規模であった。ユーザー数が数千に上り、標準価格ベースのライセンス費用が10億円を超えるこの事例のような場合、値引き率もそれなりに考慮されるが、それでも基準となるライセンス費用はかなり高額となる。しかし、表1では「ライセンス費用だけが突出して高く、ハードウェア費用やサービス費用が低い」とはなっていないことが確認できる。さらに、SAPジャパンと日本オラクルの製品はライセンス体系が実際は異なり、パッケージの構造や構築スタイルもかなり異なるが、ほぼ同じライセンス比となっていることも注目される。

アドオンを含めたERPのコスト構造は

　それでは次に、アドオン、追加開発の費用を加えたコストモデルを表2で確認してみよう。

　ライセンスを1とした場合のサービス費用は両者共に5.9に上昇しており、中央値ベースの値の2.5倍程度となっている。なお、両製品のライセンス、ハードウェア、サービスの金額はそれぞれ全く異なるものであり、このサービス費用の割合が同じ値となったことは偶然にすぎないことを、念のため述べておきたい。

　表2における追加開発費用算出の対象となっているのは、インタフェース、画面、帳票、処理ロジックなどであり、その合計は500機能を超えていた。追加開発を極力絞る前提でプロジェクトに着手したとしても、全システムをERPパッケージだけで置き換えるようなケースはほとんどないため、通常既存システムとの何らかインタフェースは必要となる。

　このような大規模システムの場合は、インタフェースの追加開発分だけで100項目程度になることも珍しくない。さらに、いわゆる使い勝手といった使用性の問題だけでなく、機能不足に対応するための追加開発が数百機能程度は発生することも大規模の場合は十分にあり得る。

　一般に、ライセンス費用1に対してサービス費用が5を上回る場合は、かなり複雑で難易度の高いシステム構築であるとの目安を立てることができる。そして、ライセンス費用に対してサービス費用が10を超えるような場合、または追加開発の機能数が1000を大きく超える場合は、非常に難易度の高いERP導入プロジェクトといってよく、失敗プロジェクトになるリスクも高い。

　なお、ITRが知る、最も追加開発機能数が多かったERPパッケージ導入プロジェクト事例は8000機能の追加で、次に多かったのが3000機能であった。この2つはいずれも国内でERPパッケージが導入されるようになった初期段階の事例であり、単純に1機能の開発機能が百万円だとすると、8000機能では80億円、3000機能でも30億円と計算できる。大企業向けERPパッケージの導入費用が一声100億円以上、多少下がったとしても50億円以上といわれていた時代の事例であり、昨今では大きくコスト低減が図られてきている。ただ、ライセンス費用に対するサービス費用の割合が10を超えるようなプロジェクトは要注意であることに変わりはない。

販売、購買、生産など直接業務パッケージの導入コスト

　最後に、もう1つの代表的なケースとして、販売、購買、生産管理、製造原価を中核とする、直接業務分野における大企業向けERPパッケージ導入のコストモデルを確認してみたい。コストモデルのベースとした案件は、プロセス製造業における直接業務分野であり、同業種で有力なSAP ERPと、主に生産管理と原価管理に強い幾つかの国産パッケージを比較した選定である。製造現場におけるMES（製造実行システム）などは別途構築済みであり、企業間の取引もEDIが多いことなどから、トータルのユーザー数は数百人程度であった。参考までに、表1と表2に示したSAP ERPの間接業務系のライセンス比、そして、中央値ベースのライセンス比を併記した。

　表3は、表1、表2とは別案件の見積もりからの算出であり、業務の対象範囲、ユーザー数、サーバ構成なども全く異なる見積もりであるが、結果としてほとんど変わらない割合となっていることに注目したい。

　本稿で大企業向け製品のコストモデルの感覚がおおむね理解いただけたのではないかと思う。ただし、ユーザー数が数千を超え、国内外で多数の部門が対象となる大規模なグローバル案件などでは、企業とベンダー双方でプロジェクトのリスクを加味してサービス費用をコントロールする必要がある。また2次展開、3次展開といった費用も考慮しておく必要があるだろう。コストモデルも万能ではないことに留意したい。