ゲーミフィケーションは遊びではない

　「心理学とメンタルモデルが重要という点で、ゲーミフィケーションは他のどんなことにも引けをとらない。ゲーミフィケーションで重要なのは、ユーザーに望ましい態度を取らせることだ」とバーリンガー氏は説明する。同氏のこれまでの経験からすると、ゲーミフィケーションのプロジェクトでユーザーに望ましい態度を取らせるためには、ユーザーの考え方を根本から切り替える必要がある場合が少なくないという。「知識をため込むことが力になる」という考え方から、「知識を共有することが力になる」という考え方へのシフトだ。

　「どうすれば積極的に知識を共有してもらえるか」という問題が表面化したのは、バーリンガー氏が初めてコンサルティングの仕事に就いたときのことだ。新しい市場地域の潜在顧客と従業員の間のソーシャルコラボレーションサービスを強化するという目標のために、あるソフトウェア会社が同氏を雇ったのだ。「オンラインのソーシャルコラボレーションプラットフォームを介して、この市場の潜在顧客とつながりを持つことは、この地域特有のニーズに合わせて適切に製品やサービスを設計する上で役立つだろう」とこの会社は考えたのだ。

　初めてのソーシャルコラボレーションプロジェクトが完了するころには、バーリンガー氏もさまざまな教訓を学んでいた。

　中でも一番の教訓は、「ユーザーを知る」ということだ。何か新しい製品やサービスを導入する際には、まずユーザーの「メンタルモデル」をはっきりさせた上で、それをどう変えるべきかを判断することが重要だ。FedExの場合（創業40年以上になる企業の多くに当てはまることだが）、難しいのは、「知識を持っていることに対して報いる」というメンタルモデル（あるいは企業文化）から、「知識を共有することに対しても報いる」というメンタルモデルに変化させることだ。

　FedExのメンタルモデルを理解し、それをどのように変えればよいかを見極めるべく、バーリンガー氏のソーシャルコラボレーションチームは特定の業務ごとに従業員調査を実施した。このチームはバーリンガー氏に直属するフルタイムのITスタッフ9人で構成される。ソーシャルコラボレーションプラットフォームの7万3000行のコードは、このチームのスタッフが書き上げたものだ。一方、バーリンガー氏がコーポレートコミュニケーション部と共同で統括している従業員グループには、あらゆる部門と地域から計50人以上のメンバーが参加している。この全社規模のプロジェクトの狙いは、従業員に新しいソーシャルコラボレーションプラットフォームを使ってもらうことにあるため、調査の質問は「どのように仕事をこなしているか」「どのように仕事をこなしたいか」から、「仕事に必要な情報をどのように探しているか」「情報の蓄積に貢献したいか」まで、多岐に及んだ。

　「われわれはこうした質問を通じて、情報を共有することに対して従業員がどの程度乗り気かを探るためのデータを得ることができた。このデータは誰かが分析する必要がある。特に心理学の専門家である必要はない。だが誰か、調査回答に込められた本音や暗黙の態度を読み取り、メンタルモデルを明らかにできる人物が必要だ」とバーリンガー氏は語っている。

展開は小出しで

　バーリンガー氏はFedExの新しいソーシャルコラボレーションプラットフォームについて、「Facebook、Twitter、Google、LinkedInといった既存のソーシャルネットワーキングサービスの優れた点を結集させた自家製システム」と評している。このプラットフォームの狙いは、創業以来40年以上かけて蓄積された同社の知識を最大限に活用し、今後40年にわたって、中央集中的で協調性のより高い方法で情報の収集や共有を行えるようにすることにある。「目標は、世界200カ国以上に拠点を置き、世界規模のイントラネットのあちこちにアイデアが散らばった状態にある巨大企業を、最新かつ有益な情報だけを備えた小規模なコミュニティーへと変えることだ」とバーリンガー氏。

　同氏によれば、この新しいプラットフォームの導入によって知識の共有を促したいのであれば、ゲーミフィケーションが鍵になるという。「新しいコラボレーションプラットフォームにクールな機能をいくら数多く組み込んでも、従業員の積極的な関与がなければ、社内には浸透しないだろう」と同氏は指摘する。

　またバーリンガー氏は、それまでのアジャイルソフトウェア開発の経験から、本格的なゲーミフィケーションプログラムをただ従業員に押し付けたのでは裏目に出るであろうことを確信していた。同氏は実際、300種類以上ものバッジ（一定の目標を達成した人に与えられる「ご褒美」）を組み込んだゲーミフィケーションプログラムを立ち上げるも、優れた結果を出せずに終わった会社の事例を知っている。バーリンガー氏は小さく始め、長期的な計画を立てるようアドバイスしている。同氏は、バッジは8つ、1500人のユーザーグループで、7月末にFedExのプログラムを立ち上げた。

　「気を付けなければ、バッジだらけのプログラムになりかねない。目的は人々の競争心を養うことであって、むやみやたらと褒美を与えることではないにもかかわらずだ」とバーリンガー氏。アジャイルソフトウェア開発のプロセスと同様、同氏のチームはバッジや新機能を小出しで提供するようにしている。こうした方法の有効性は多数のテストで証明されており、アジャイルフィードバックループと同様、ユーザーのインプットをコンスタントに引き出す方法としても支持されている。

　新しいソーシャルコラボレーションプラットフォームの立ち上げにゲーミフィケーションとバッジの効果を活用すべく、FedExは例えば、ブログに投稿したり、チームサイトを作成したりした従業員にバッジを与えることにした。ソーシャルな環境で自分の知識を共有するという行為を積極的に評価しようとの考えからだ。FedExの場合、ソーシャルな環境とは、無秩序に広がる古びたイントラネットに取って代わる新しいコラボレーションハブということになる。

　また長期的な計画という点では、「ゲーミフィケーションのプログラムは何であれ、時間とともにより複雑になるものだ」（バーリンガー氏）という。継続的な学習や知識の共有など、さまざまな目標の達成度を評価するための褒美の仕組みも、より大きく、より上等なものになっていくからだ。だが、これまでにも多くのインセンティブプログラムが苦労していることだが、肝腎なのは「辛抱すること」であって、「直ちに望ましい行動をとってもらえるよう人々を追いたてること」ではない。なぜなら、それはどだい無理な話だからだ。「人々はうぬぼれ、それ以上、知識を求めたり共有しようとしたりしなくなるのが関の山だ。情報と機能を少しずつ与えれば、人々はもっと望むようになる。そして、そのサイクルが継続していく」（バーリンガー氏）