第2回でも少し触れたが、グローバルスタンダードとしてテンプレートに実装される標準には3つの視点が重要である。それはデータ、業務プロセス、ITの視点である。業務プロセスとITの標準化は従来、議論されているが、ここでは特にデータの視点について、少し触れておく。

　データは勘定コード、業務データ、KPI（Key Performance Indicator）にまず分類する。IFRS時代に勘定コードの統一が必要なことは言うまでもない。業務データの中では取引先コード、品目コードなどに代表されるような単なるコード体系だけではなく、例えば製造業で重要とされる工程、工順、原価要素などのデータをどこまで細分化して定義するかといった粒度についても考慮が必要である。また、マスターデータの登録、運用についても考慮しておかなければならない。特にビッグバン型ではなく、段階的にシステムを導入していく場合には移行期間中のデータの取り扱いについては十分な検討が必要である。システム的にはコード変換の仕組みを作ることは可能であるが、旧コードと新しく定義した新コードを業務上、人が判断して運用することは困難であるため、新旧コードを併記するなどの工夫も必要である。

　さらにデータの視点で今後、特に重視しなればならないのがKPIである。ERPの導入効果が見えない、定量的な効果として経営層に報告できないというユーザーの声を聞くことが多いが、導入前に業務のパフォーマンスを測定するための指標が定義されていないケースがほとんどである。また定義されていたとしても、それを実績として収集する仕組みが不十分なために精度が悪く使い物にならないケースも散見される。今後、グローバルな視点で経営資源を最適に配分するためには、各拠点のパフォーマンスをきちんと横並びで評価できる仕組みは必須要件である。そしてグローバルテンプレートとしては、このKPIを実装しておくことが不可欠である。

テンプレート展開のポイント

　GRSおよびグローバルスタンダードをベースにグローバルテンプレートを構築し、次にこれをグループ共通のIT基盤として各海外拠点に展開していく上で、それがどれだけ各拠点に受け入れられるかがシステム導入の成功の鍵を握っている。ここでは、グローバルテンプレートを円滑に各拠点に展開していく上でのポイントを紹介する。

（1）エリアリーダーの任命

　当然のことながら、各拠点の業務要件、意見が反映されたテンプレートであれば受け入れられやすいのは明白だが、すべての要求を取り入れることはできない。通常は、本社の情報システム部の担当者が現地でヒアリングをして要件を把握することが多いが、優先順位付けも難しく、その結果をまとめる作業は容易ではない。また、各拠点から現場の業務に精通したメンバーを集めることは現実的ではなく、仮に集めることができたとしてもそれを取りまとめることは容易ではない。

　そこで各拠点の意見を効率よくまとめる手段として、自社の海外拠点を地域や、製品カテゴリ、事業特性などで幾つかのエリアに分割し、そのエリアを代表するエリアリーダーを選出する。まずエリアリーダーは自エリア内の各拠点の要件を調査した上で、グローバルテンプレートの検討に参画する。そして各拠点のエリアリーダーが中心となって、グローバル共通の要件をまとめていく。まとめられた共通要件はエリアリーダーが中心になり、各拠点にフィードバックして合意を取っていく。

　このようにして構築したグローバルテンプレートは各拠点の意見を集約したものとして扱うことができる。グローバルテンプレートを各拠点に導入するときは、エリアリーダーが先頭に立って推進する。各拠点からのローカル要件に対して、グローバル共通の視点で要否を判断し、場合によっては各拠点のメンバーを説得する役割を担う。

　グローバルテンプレートが共通要件をまとめたものである以上、必ずローカル要件とのギャップは発生する。できる限り標準を守りローカル要件を排除するには、本社主導ではなく、このようなエリアリーダーを任命することは大変有効である。

（2）現場担当者の参画

　ERPは「経営基盤として最適であり、経営者の意思決定を支援できる」とよく言われるが、一方で現場の担当者からの評判が良くないという声も聞く。ERPが経営基盤として機能するためには、データが正しく、タイムリーに入力される必要がある。そのためには、操作性を含めた現場担当者にとっての使い勝手をきちんと評価する必要がある。使い勝手の悪いシステムは結局、必要なデータがタイムリーに入力されないため、迅速な意思決定を支援することができなくなる。

　パッケージである以上、画面レイアウト、項目や操作性に制約があるのは仕方がない面もあるが、最近のERPはカスタマイズの自由度も上がっており、また入力支援機能などがサードパーティー製品として提供されているため、現場担当者の視点でこれらを評価することも必要である。

（3）パイロットプロジェクトの実施

　パッケージの機能評価は机上検討だけでは難しい。デモを実施することで、ERPパッケージの機能面や操作性に関してはある程度評価できるが、実際に業務で使用する場面を想定して評価することは容易ではない。システムに対して自動化などの面で過度な期待をされるケースも散見される。ERPを業務遂行のためのツールとして使いこなすのではなく、豊富な機能に惑わされて機能を使うことが目的になってしまうと、システム導入がうまくいかない。

　対策としては、本格的な導入に先立ちパイロットプロジェクトを立上げ、ERPを業務で使いこなすことを実体験として理解してもらうことが有効である。この観点から、海外の比較的規模の小さな拠点でERPの導入をスタートするユーザーもいる。最近では、ERPをクラウドで提供するサービスも出てきている。初期投資を抑えたERPの導入も可能となってきており有効に活用すべきである。

　本連載では3回にわたってIFRS時代のERPパッケージが求められる要件と、それをグローバルに展開していく上で押さえるべきポイントについて述べてきた。ERPパッケージは既に成熟期に入っており、機能的には充実してきている。従ってERPをグループ共通の経営基盤の軸としてグローバルに展開していくためには、機能的な評価よりも、戦略、方法論を明確にして導入を進める重要性を念頭に置いて、ERP導入の検討を進めていく必要があると考える。