シンガポールにあるKeppel Infrastructure Holdingsは、エネルギー産業のコンサルティングサービスを提供している。同社はIBMとDimension Data Holdingsの協力を得て、複数の部門にまたがるプロセスの効率化を進めている。Keppel Infrastructure Holdingsでサイバーテクノロジー情報部門の責任者を務めるアンドリュー・シム氏のチームは、botの最初の概念実証（PoC）を3日で準備した。

　RPA導入初期のメリットは、顧客との適切な関係を築くのに必要な時間が短縮され、顧客体験が改善されたことにあった。従来こうした関係構築に要する期間は、さまざまな信用調査や入念な検討プロセスが原因で、2週間に及ぶこともあった。RPA導入後、顧客の獲得スピードは約50％向上した。2つのbotから始めたKeppel Infrastructure Holdingsであったが、同社事業部門のリーダーが他の部門向けにワークショップを開いた結果、10個のbotを作成することになった。

　もう一つのメリットは、特定の従業員しか知らなかったプロセスが体系化されたことだ。「従業員それぞれの頭の中にあった業務プロセスを、デジタル形式で表現するようになってきている。そうすることで、より適切なプロセスの構築方法を見つけ出す機会が得られる」

事業部門のマネジャーから始まったSuncor Energyの取り組み

　カナダアルバータ州を拠点とする大手エネルギー会社Suncor EnergyでRPAの導入を率いたのは、IT部門ではなく事業部門のマネジャーだった。そう話すのは、同社サプライチェーン業務部門の統括マネジャーを務めるブラッド・トンプソン氏だ。マネジャーは財務部門とサプライチェーン部門向けにPoCを実施した。最終的に選んだのはAutomation AnywhereのRPA製品だ。導入パートナーとしてIBMの協力も受けている。Suncor Energyは社内のさまざまな部門に11個のbotを導入することに成功した。その対象には、人事、サプライチェーン、保守管理などが含まれる。

　トンプソン氏が気に入っているのは「Tardy」という、期限切れの供給品に関するメールをサプライヤーに送信するbotだ。Suncor EnergyはTardyにより、プロセスの整合性を確保しやすくなったという。同社は2018年にTardyの実運用を開始し、期限切れの資材数を既に5000個から2500個に削減している。

最適なユースケースの選択

　トンプソン氏によると、Suncor Energyにとって、別の事業部門からRPAへの賛同を得るために、導入が簡単で価値のあるユースケースを選ぶことが重要だったという。RPAになじみのある従業員は、決して多くない。事業部門の同意を得るには、テクノロジーについてマネジャーを教育するだけでなく、最適なユースケースも必要だった。

　Suncor EnergyのRPA導入グループは、買掛金プロセスから着手することに決めた。「一番の理由は、そのプロセスが自己完結型で非常にリスクの低い領域だったからだ」とトンプソン氏は述べる。

　TTIが社内でRPAワークショップを開催したとき、退職を控えたある女性が、27手順を要する価格更新プロセスの責任を1人で負っていることが判明した。他の誰もそのやり方を知らなかった。「自動化するならそのプロセスがうってつけだということで意見がまとまった」とサムナーズ氏は説明する。

IT部門には常に最新情報を伝える

　RPAでは、事業部門のマネジャーが独自にbotを作成してカスタマイズすることが可能だ。それでも事業部門は、IT部門に常に最新情報を伝えることが重要だとトンプソン氏は言う。IT部門は一部のセキュリティの問題解決を支援できる。加えてITインフラが変わってもプロセスの再利用や継続的な動作を実現できるように、持続可能なRPAプログラムの構築について指導することも可能だ。

　事業部門のユーザーがよく知らない問題でもIT部門なら特定できる。例えば多くのサーバは一定時間活動がなかったり、通常の営業時間外になったりすると自動的に停止する。RPAの世界における一つのメリットは、botが眠る必要がない点にある。しかしサーバが停止すればbotも動かない。「サーバが停止しないことが重要だ」とトンプソン氏は語る。

非効率なプロセスも自動化

　企業では効率の悪いプロセスを自動化すべきか、それともプロセスの効率を改善すべきかという議論がある。3人の登壇者全員が提言したのは、非効率なプロセスでも自動化する方が良いということだった。自動化した後に、プロセスを改善する方法を考える。短期的に見ると、その方が人間の時間は節約できるとTTIのサムナーズ氏は言う。

　既存の手動プロセスをデジタル形式で表すと、マネジャーが長いプロセスを理解しやすくなる。改善方法を見つけにくいプロセスもある。特に複数の部門にまたがるプロセスだとそうなる。例えばKeppel Infrastructure Holdingsでの顧客との関係構築プロセスには、複数レベルの検証、確認、変更が必要だ。

　「非効率なプロセスだと感じていた。それでも、そのプロセスを自動化することでチームにすぐに価値をもたらしたかった」と、Keppel Infrastructure Holdingsのシム氏は言う。自動化後に、このプロセスを調査して、各手順が必要な理由をよく理解した上でプロセスの改善方法を探ったり、手順を変更したりする考えだったと同氏は説明する。

　Suncor Energyのトンプソン氏によると、同氏のチームでは既存のプロセスをデジタル化することで、多くの手順が不要になることが分かったという。同社では以前、ドキュメントをスキャンする前に人が日時を刻印する必要があった。RPAによってこのようなタイムスタンプを自動的に追加できるようになった。

RPAに投資する主体は

　全てのIT部門は、RPAに資金を投じるための独自の戦略を編み出す必要がある。TTIとSuncor Energyは、企業レベルでbotに投資している。そのため部門をまたいだプロセスを効率化しやすくなっている。

　Keppel Infrastructure Holdingsでは、botを作成する各事業部門が資金を出している。IBMのデジタルビジネスオートメーション部門でワールドワイドグロースエグゼクティブを務めるジョン・スネー氏によると、中南米に拠点を置くある顧客は、botカタログを作成しているという。そのカタログには買掛金や棚卸しといったプロセス用のbotが含まれており、コストと導入スケジュールも添えられている。業務部門のマネジャーは、部門の財源からこれらのbotの資金を出す。その後、IT部門がスクリプトを作成してこれらのbotを特定のプロセスに合わせてカスタマイズする。botの収益は、IT部門の収益としてCEOに報告されることになる。