ICとしてのキャリアと、マネジメントのキャリアは本来、別物だ。求められるスキルも、評価軸も全く異なる。ICは、設計やトラブル対応、改善で価値を出す。一方管理職は、従業員と業務を動かして価値を出す。

　つまり、「できる情シスほど管理職へ」という構図は、合理的とは限らない。それでも、「管理職イコール昇進」「現場に残るイコール頭打ち」という誤解が残っている。

情シスに多い「役割の混線」

　情シスの場合、この問題はさらに複雑になる。なぜなら、現場業務とマネジメントを分離しにくい構造だからだ。以下の通りに業務を遂行し続けている場合、「管理職になっても現場から離れられない」状態になる。

• 障害対応は自分でやる
• ベンダー調整も自分でやる
• その上で部下を評価する

　この状態は、キャリアの選択ではなく、ただ業務が上乗せされただけになる。本来選ぶべき選択肢は次の2つだ。

• 技術で影響力を持つか
• 人と組織で影響力を持つか

　前者は、アーキテクチャの設計やトラブル対応で価値を出す。後者は、優先順位付けやリソース配分で価値を出す。つまり、どちらが優れているかという論点はなく、何をもって価値を出せるかがポイントだ。

それでも「現場に残ると評価されない」現実

　しかし、評価制度がこの選択肢に沿っている企業だけではない。そのような企業では、以下の課題に直面する場合がある。

• 技術で貢献しても評価されにくい
• 管理職にならないと給与額が上がらない
• 本人の適性と無関係に昇進が決まる

　つまり、キャリアの選択肢がなく、上から強制された道筋をたどらざるを得ない。

情シスが直面する本当の問題

　この問題の本質は、個人のキャリアではなく、組織設計にある。従業員の評価軸が少ない企業では、全員が同じ方向に押し出される状態になる。その結果、以下の課題が発生する。

• 技術に強い人が現場を離れる
• マネジメントが苦手な人が上に立つ
• 現場の意思決定が遅くなる

　これらの課題が積み重なれば、情シス全体の生産性は下がる可能性がある。

ICとして職場に残る選択肢はあるのか？

　では、ICとして現場に残ることは、メリットのない選択になってしまうのか。この質問を考えるに当たって重要なのは、「影響力をどのように出すか」だ。

　管理職が、権限で従業員や仕事を動かすのであれば、ICは、「ICとしてのリーダーシップ」を発揮すればよい。例えば以下の役割を担うことが可能だ。

• 障害時の意思決定をリードする
• 技術選定の軸を定義する
• 若手が担当する業務設計や運用のレビューを実施する

「メンター」か「スポンサー」か

　もう1つ重要なのが、「メンター」（助言者）になるか、「スポンサー」（支援者）になるかだ。

　オスマニ氏はメンターを、「アドバイスを与え、質問に答え、フィードバックを提供する人」と定義する。一方スポンサーは、「別の誰かのために積極的に働きかける人」としている。「スポンサーは具体的に何をするのか」を情シスの文脈で考える場合、次のような行動を挙げることができる。

• 有望なメンバーを重要な案件に推薦する
• 他部署との調整で後押しする
• 評価の場で成果を言語化する

役割にかかわらず、現場に貢献できる職場であるか

　最終的に、ICであろうと管理職であろうと、「その役割をもって貢献できるかどうか」が重要だ 。どの道を選ぶかは個人的な選択だ。「それぞれの道で求められる責任とスキルを理解することで、今のあなたにとって正しい選択ができるはずだ」（オスマニ氏）

本稿は、2025年12月19日に公開された「Individual contributor or manager： choosing your engineering path」を記事化したものです。