それでは、成果主義人事を徹底して行わず、中途半端に行う場合の問題点を考えてみましょう。昔の伝統企業における優れたマネージャーは、有能な若手社員を見つけると組合の委員を任せたり、運動会の世話役を任せたりして、直接の仕事以外に多くの役割を任せていました。それにより、若手社員の対人能力を引き上げるとともに、マネージャー以外のいろいろな人から見た評価がなされていました。そこで、今で言うところのネットワーキング能力やコーディネーション能力、対人折衝能力などが養われました。そして、マネージャーの耳にはいろいろな人々から、若手社員の評判が自然に入ってきました。

　筆者はこれを、隠れた360度人事評価制度と呼んでいます。

　この点は、ITシステムに関わる技術系社員の能力育成にも非常に効果的でした。システムエンジニアを志望する技術系社員はともすれば、機器類などのメカニックの魅力やソフトウェアの動作などの魅力に取り付かれ、オタク的な社員に育ちやすいのも事実です。しかし、アプリケーションソフトウェアの開発業務では、現場のユーザーなど、価値観も業務内容も全く異なった人々との対人折衝力も要求されます。また、社員以上にオタク的な協力会社の社員の人間が多いのも事実であり、その人たちにも気持ちよく仕事をしてもらわなければなりません。

　レガシーシステムが開発されていた一昔前には、ちょっとセンスのあるマネージャーならば、例えIT系の社員であろうとも隠れた360度人事評価方式で社員の育成を計っていました。

　ところが、中途半端に成果主義人事制度が導入されると、とんでもないことが起こり始めました。「これは目標管理にない」とか「成果主義に関係ない」といった理由で、社員を育てていたいろいろな行事への参加が切り捨てられ始めました。そして、宴会の幹事も組合の委員も誰もやらなくなり、マネージャーもそれらの大切なことを若手社員に求めなくなりました。

中途半端な成果主義人事が作る中途半端なプロフェッショナル社員

　その結果、一部の専門的な興味に対しては詳しいが、対人折衝能力などに欠けた、ちょっと偏ったIT系の社員が目立ち始めています。

　また、ITのプロフェッショナルと呼ばれる若手社員は、概して他人に興味を持たない傾向が強くなってきているように感じます。筆者はこの点をとても危惧しています。

　では、どうすればよいのでしょうか。1つの案は、成果主義人事の割合を全体の8割程度に留め、残りの2割は成果主義の枠を外して対処する方法です。もっともこれは、人事部の了解を取り付けなければなりませんが。

　成果主義を実施するならば、イントラネット上に個人の評価まで可視化するぐらい徹底するか、さもなければ従来型の隠れた360度人事評価方式を部分的に復活すべきと思います。

（野村総合研究所　社会ITマネジメントコンサルティング部　上席研究員　山崎秀夫）