そうなると先進的な卸売業や3PL（3rd Party Logistics）企業がここを見逃すはずもなく、積極的にこの分野を強化・刷新してきている。従って小売業もすべてを自社で作り込もうとする前に、既に保有している3PLのシステムを利用するという選択肢も考慮することが有効だ。そして、いざ3PLのシステムを使うとなった場合は、自社の店舗システムなどとのデータ連携を考えていくことになる。

　さて、上記以外の小売業の実行系基幹システムの機能としては、棚割り・販促・商談・発注などのマーチャンダイジング（MD）管理や、リベート・売価、売り上げ・請求などの会計管理などがあるが、これらとSCMの領域である在庫・発注・商品ライフサイクル、補充管理がうまく連携して機能していくことが重要だ。その際、よく課題となるのは下記のポイントである。

• 会計上の暦月と52週のMDカレンダーの連動
• 品ぞろえと販促の連動、コミュニケーション強化
• カテゴリー戦略に基づく品ぞろえ標準プロセス
• 顧客視点による商品体系（地域特性・個店対応）
• 店舗作業の負荷削減

　当然、システム導入ですべてが片付くほど単純なことではない。業務改革あってのシステム導入である。現状を分析し、細かい問題点を整理し、根本課題を抽出した後に新システムを使った業務設計、つまり“あるべき姿”を机上で構想することが先決となる。この際、トップマネジメントや現場リーダーを巻き込み、どこまでをシステム化するのか、そのためにどのような業務改革を行うのか、費用対効果見込みはどの程度か、どのような体制で進めていくのか、といった具体的な青写真を基に協議していくことになる。

優先度が高い個所から段階的かつクイックに作り上げる計画系領域

　次に小売業の特徴が強く出る計画系領域に触れよう。ここでは、店舗の棚管理とバックヤードの在庫、併せて物流センターが連携して在庫計画を作っていく必要がある。なお、本社で考える販売計画や予算計画は金額であることが多いが、これらの金額とうまく同期を取った数量ベースの在庫計画になることが理想だ。特に海外での生産・販売が加わると、リードタイム、生産や出荷ロット数といった制約条件が加わりJIT（Just In Time）の観点でも難易度が増すと同時に、数量だけでなくコストの要素も十分に考慮した上でSCM全体を一気通貫でデザインしていかなければならない。

　こうなると、一担当者が限られた時間で判断を下せるレベルではない。またこれらをシステムの支援なしに複数要員で行うと、最初と最後で意味が異なる伝言ゲームになるなど、混乱は避けられない。つまり、まずは同じ評価軸の下で、プランごとの納期、コスト、リスクが共有されていることが前提となる。その上で事前設定したシナリオに基づき、幾つかの前提条件を踏まえたシナリオごとの採用プランの優先順は何であるかがあらかじめガイドされる必要がある。

　ところで10年ほど前に需給計画のパッケージソフトが流行した時期があった。統計手法を駆使して予測精度の向上に力が注がれたケースもあったようだ。しかし、現在のように商品の改廃が激しいと、過去実績をベースとする統計予測は困難だ。予測精度にこだわるのではなく、さまざまな情報共有の仕方を進化させ、それらをインプットして計画を作り実行に落とし、最終的に物事が立案した計画通りに進むよう努力するという仕組みを、業務・システム一体で作ることが重要になっている。

　そこまですると精度の高い、かつスピード感を持った経営判断オペレーションが遂行できる。とはいえ、これらのシステムを一度に作り上げることは範囲・規模・工数・費用・時間・要員などの面から相当難しい。従って既存の自社システムや、3PLが持つシステムを利用してうまくコーディネートしつつ、本当に必要で優先度が高い個所から段階的にクイックに作り上げることが現実的だ。

　クイックに作るという点では、パッケージソフトを活用するのも有効だろう。例えば、ジェイ・ディー・エイ・ソフトウェア・ジャパンなどのように、MDからSCMまで、つまり棚管理、販促計画、販売計画などの小売業を得意とするパッケージソフト（関連記事：「密接連携するソフトウェア群でSCM全体を最適化する『JDAソリューション』」）や、完成度が高く実績の多い製品もある。さまざまな変化が激しい現状において、数年かけて一から自社開発しているとニーズに対応できなくなってしまうため、自社に即したパッケージソフトを見つけて短期に導入し、うまく使いこなすことを考えることは有効だと思う。

　ただ、そのためには現状と将来の双方を見据えたトータルシステムの設計とコーディネート力が求められる。当然、一度で完成できない場合が多いため、部分的にシステムが改修されていく過程での暫定連携も考慮していく必要がある。つまり、

• どの段階で何ができるようになって、できていない部分はどうしのぐのか
• いつどんな効果が算出でき、いつ投資を回収できるのか

を構想化しておくことが重要となる。

企業戦略を支えるSCMシステムを構築するために

　いずれのシステムの場合も、どのように作るのかを自社の枠内のみで考えるのではない。まず自社の企業戦略実現のためのビジネスデザインを行い、そこに至るに最も早く、できるだけ低コストで、一番理想に近い道筋は何かを探ることが重要だ。その中で最近話題のクラウドコンピューティングの選択肢も出てくるかもしれない。ITの進化は目覚しく、パッケージソフトを含んでその実現ソリューションは多岐にわたる。そして言うまでもなく、システムの導入が業務のみならず、経営を変える場面も多くなっている。

　単なる業務効率改善のためのシステム導入という考え方は完全に過去のものとなった。これからの時代は企業戦略を支えるシステムでなくてならない。そしてそこには柔軟性があった方がよいだろう。その中で拡張性という観点では、海外展開を含めた中で考えていくことで、売上拡大、シェア拡大、コスト削減の可能性はより大きくなる。そこでシステムが立ち遅れることはボトルネックになりかねない。現在は大変な競争時代になっており、競合他社や異業種が大きく動いている。そのような状況下において、業務改革やシステムの整備・拡張化についても手をこまねいていては、すぐに置いていかれてしまう危険性がある。本連載第1回の冒頭にも書いたが、連載の最後の締めくくりにも次の言葉を引用したい。「最も強いものや賢いものが生き残るのではない。最も変化に敏感なものが生き残る」（ダーウィン『種の起原』）のだ。皆さまの改革の立ち上げがスムーズに行われ、それが成功することを祈念し、今回の連載を終了とする。