SCMの計画立案と実績管理は「顧客ニーズ」から始めよう

消費者に何を・いくらで・どのタイミングで提供するか。小売業者が競争を勝ち抜くためのSCM構築は、マーチャンダイジング（MD）との連携が必要だ。すなわち、SCMの計画と実績管理は顧客ニーズの把握から始まる。

公開 2009年11月30日 08時01分

更新 2012年09月04日 17時37分

著者

近藤倫明

[アイ・ビー・エムビジネスコンサルティングサービス]

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最も変化に敏感な企業が生き残る

　消費者は、価格が高くてもこだわりを持って購入する一方で、品質に問題がないという前提で徹底的に安いものを求める。同じ個人であっても目的や用途によって消費の使い分けがあり、市場の二極化が進んでいるといわれている。そして政権交代の政情、温暖化気象、さまざまな分野での異業種からの参戦など、市場は予期せぬことが多い。そのため、企業には「いつ、何が売れるのか」「どうすれば売れるのか」、そして「売り時の商品ライフサイクルをどう組み立てるべきか」といった課題が付きまとう。また、サプライチェーン上のそれぞれのプレーヤーをどのように迅速・柔軟、かつ効率的に運用するかを考えなければならない。常にコストを最小にして最大の利益を上げるために、売る側としてタイムリーに自社の特徴を最大限生かし、勝負の土俵に上がるためのプラットフォームを備えるには、今まで以上に深く戦略を練らなければならない。まさに、「最も強いものや賢いものが生き残るのではない。最も変化に敏感なものが生き残る」（ダーウィン『種の起原』）のだ。

　このような中、国内企業は製造や調達、あるいは販売を海外に求める場合が増えてきている。しかしSCM（Supply Chain Management）システムについては、国内における社内の部門間調整の仕組みしか用意されておらず、海外対応は別で考える（例えば、リードタイムを多く取った単なる受発注業務で対応する）傾向がしばしば見られる。そのため、グローバルSCMとしては各プロセスの可視性は乏しく、計画変更も多くが硬直的な運用になり、結果として在庫増大や売上機会の損失といった大きな課題を抱えることになる。筆者はコンサルティングを通して、このようなケースを多く見てきた。

　関係者が多くなればなるほど、範囲を広げれば広げるほど、SCMの難易度は上がる。そのため、グローバルでの連携を行う場合は、より一層調達から販売まで一貫したコンセプトで構築していく必要がある。もちろん、仕組みを作ればよいという問題ではなく、仕組みを作った上で、プロセスを回しながら熟成を重ね、改良を加え、常に個々企業に最適な形を求めていかなければならない。

　この度、グローバル展開を見据えた小売業のSCMについて、今回を含め計3回の連載を書かせていただくことになった。第1回となる今回は、SCMの「計画立案と実績管理」について考える。

顧客ニーズから始まるマーチャンダイジングとSCMの連携

　例えば、SPA（Speciality store retailer of Private label Apparel）を行っているアパレル小売業では、デザインから販売までのリードタイムは平均で4～12カ月といわれている。つまりデザイン前の時点で、「数カ月以上先に単品で何が幾つ売れるか」を予測しなければならないわけだ。もしその後の工程で修正が一切利かないということであれば、大きなリスクを内包した運用といえるのではないだろうか。しかし、現実にはこれに近いことが行われている。ちなみに同業界のマークダウン（値下げ）率は30～50％といわれており、ここにしわ寄せがきていることになる。これは言うまでもなく、売上高・利益率ともに低下する要因となる。

　この解決に近道はなく、まずは原点に戻って「顧客ニーズを知ること」から始めるべきだ。IBMが2008年5～8月に国内外393社にインタビューを実施した「IBM Global Chief Supply Chain Officer Study 2009」によると、国内企業の74％が顧客との親密性、つまり「顧客ニーズを正確に把握することが重要」と考えており、ここがSCMの中でも最重要課題であることが分かった。中でも、製品開発と需要計画の両面において、「協働によって顧客ニーズをつかむための取り組みが遅れている」「今後この分野に積極的に取り組みたい」という意見が多く聞かれた。

「顧客洞察」と「顧客への提供価値定義」がある企業が勝ち残る

　顧客ニーズは、POSや会員カード、コールセンターなどの既存の仕組みからはもちろん、新たに店舗モニターを設置して顧客導線や反応を収集するなど、さまざまな取得手段がある。しかし問題となるのは、それらで得たデータをいかにリアルタイムで科学的に分析するかだ。これこそが顧客マーケティングであり、「顧客ニーズに適応する商品を、適切な価格・タイミングで提供する」ことを考えるマーチャンダイジング（以下、MD）だが、現状はSCMとの連携は少なく、販売管理のみに使っている企業が多いようだ。今回はSCMの目線で、顧客ニーズに沿った商品やサービスを提供する最も効率的な方法を探るところから触れてみたいと思う。

　効率的な方法を考えるといっても、自社で扱うすべての商品に当てはまる万能型を求めては限界がある。そのため、商品のセグメント化が必要になる。

顧客のニーズに沿ったMDとSCMとの連携概念。異なるビジネスニーズに適合するために、MDとサプライチェーンのオペレーションを調整する

　極端な例で述べると、低コストで一貫性があり継続的に売れる「定番品」は、スケールメリットを生かした需給計画プロセスを考えるべきだ。効率化を追求し、製造・物流の生産効率や納品までのリードタイム、キャパシティーを考えた上での在庫配置やロットくくりを行う。また、統計システムを利用して、そこに店舗の販促情報を加味して商品供給の計画値や在庫の適正値を科学的に考えていく。これらについての運用は、週サイクルでローリングしていくのが一般的だ。調達になると、この先々の週次計画を束ねた形で、月次、旬次になるものも出てくる。また、配送計画では、もっと細かいメッシュを求められる場合が多く、例えば日次で算出する場合は、この週次計画を曜日別の過去実績の一定比率に基づいて案分し、参考基礎値を作るといった運用をしていくことになる。

　一方、多様なニーズに迅速かつ柔軟な対応を求められる「流行品」は、製造や納品のリードタイムの低減を追求していく必要がある。従って、取引先にもスピードと柔軟性を求めなければならない。例えば、在庫に関しては店頭在庫、DC（Distribution Center）在庫すべてにおいて極小化が必要なため、製造ロットを少なくして、少量・多頻度納品を行う。そのためには製造・調達はできるだけ受注生産のような形を取る、もしくはタイミングをできるだけひき付けるために、原材料・資材や部品のモジュール化を行うといった構えが必要だ。これらに加え、在庫拠点ではクロスドック戦略や、リアルタイムの在庫可視化と輸送手段のコストをかんがみた選択方式など、コストと時間でシミュレーションをして（輸送方法の）最適解を出すような高度な仕組みが要求されてくる。特にグローバルが絡む場合の輸送手段の選択は、フレキシブルな対応ができるようにしておくことと、あらかじめシナリオを立てておくことが有事に役立つだろう。これらロジスティクスについては次回に詳細を述べるが、今までのようにすべてのDCに一律に全商品ラインアップを持たせる考え方から、個々のDCの役割も見直して拠点ネットワークを階層化するとともに、在庫配置についても戦略的に考えていく必要がある。例えば、よく売れる商品は店舗に近い前方拠点におく、そうでない商品は後方の集約拠点にまとめて配置する、といった施策である。

　このように、小売業者はどのようなタイプのMDとサプライネットワークが、顧客セグメント、マーケット、商品、サイクルにベストであるかを識別しなければならない。そして、ベストフィットするオペレーションの“てこ”をあらかじめ計画として定め、それがきちんとできているか、できていない場合は何が課題か、その改善アクションは何かまで、しっかりとPDCA（Plan Do Check Action）を回していくことが重要だ。

顧客ニーズをSCM全体に浸透させるワンナンバーオペレーション

　商品セグメント別にオペレーションを決めた後は、とらえた顧客ニーズをSCM全体に浸透させるプロセスを作る必要がある。具体的には、購買行動観察結果や販売情報をタイムリーにとらえ、それをMDから製造まで、部署でいうと販売部門や製造部門に伝達する仕組みである。これらの組織の壁を超えた情報連携は、まさにSCMでなすべきことの基本中の基本といえるが、実際はSCM上のプレーヤーが別々に独自の動きをしていて統一感を持って進んでいる企業は少ないだろう。特にSCMがグローバルにまたがる場合は、文化や評価指標、環境の違いから、この情報連携が遮断されるリスクが増す。また、輸出入や税関のために納品リードタイムも長くかかり、より課題が大きくなりがちだ。しかし、どんな場合であろうとも、店舗の品ぞろえ、棚割り、販促が、本部の商品計画だけでなく需給計画とも連携し、それが取引先と調達計画、あるいは製造計画として共有化でき、計画値が「ワンナンバー」として運用されることが、あるべき姿といえる。ワンナンバーの計画値は、ときには本部から店舗へトップダウンで配布され、またあるときは店舗から本部へボトムアップで積み重ねる。その双方向が食い違うことなく、あらかじめ決めたルールの中で数字を共通言語としてスムーズに流れていかなければならない。

　つまり、この改革にはMDとサプライチェーンの業務におけるパフォーマンス向上が求められ、そのためにチャネルや地域を超えた共通指標となるような科学的に分析・整理されたデータ（数値）が必要になる。もちろん、指標に基づく迅速な意思決定ができて初めて精度の高いビジネスアクションにつながるので、そのような評価指標や組織・命令系統を整えておくことも前提になる。

取るべきアクションに向けての戦略策定の実行

　最後に、そのための具体的なアクション例を以下にまとめるが、まずやるべきことはこれらのアクション実施に向けての戦略策定を行い、社内で合意した実行計画を作ることが先決となる。

1．組織

MDとサプライチェーンのクロスファンクショナルチームの確立
顧客ベースの業績評価指標の構築

2．プロセス

重複のない標準化されたプロセスの確立
ITシステムと連携したプロセスの確立
プロセス間で共通したデータと評価指標を用いた意思決定ができるための権限委譲
シームレスに可視化された情報フローの確立
アラート機能をベースとした例外管理の確立

3．システム

簡素化され、部門間で共有されたデータベースの構築
精度の高いデータ作成とその信頼性構築
統合化を目標としたシステムロードマップ作成

小売業者における将来に向けた変革アクション。全体のパフォーマンス向上のためには、顧客起点の経営が必要だ

　簡単に述べてきたが、これらを実施するには高いハードルが幾つも待ち受けている。しかし、立ち止まっているわけにはいかない。世の中の変化は早く、流行も目まぐるしく変わっていくが、そこにいち早く乗ることができるかどうかで、競合他社との差別化が決まる。定番品については今までのやり方でも何とかなるかもしれないが、その定番品がいつまで定番でいられるかは誰にも分からない。また、そもそも定番品以外の流行品が占める割合が増えている現状において、これからの小売業の厳しい競争を勝ち抜くには、科学的手法に基づく顧客洞察ができるMDと、企業戦略を共有した中で可視性をもって変化に対する即応性を備えたSCMとの連携が重要である。

　次回はSCMにおけるコスト最適化の要である「物流コストと適正在庫」について考える。

＜筆者紹介＞

近藤倫明

アイ・ビー・エムビジネスコンサルティングサービス株式会社

SCMコンサルティング　シニア・マネージング・コンサルタント

消費財メーカー勤務から2001年1月に大手ビジネスコンサルティング企業、プライスウォーターハウスクーパースに入社。同社と日本アイ・ビー・エムの事業統合を経てSCMコンサルティングに従事。現在はロジスティクス、プロキュアメントの2部門を統括している。主に流通事業企業を中心としたサプライチェーン戦略策定からシステム導入、運用展開支援まで、幅広い範囲のコンサルティングを行っている。

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