昔ながらの“勘と経験の経営”を“データ主導経営”に変えるとっておきの方法（2/2 ページ）

公開 2015年06月23日 15時00分

更新 2015年06月23日 15時01分

著者

Laura Aberle, Lauren Horwitz

[TechTarget]

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――データ分析ツールとしてTeradata、Aster、Hadoopを使用している方法を教えてください。

シュミット氏　Teradataを使用すると、構造化データ／非構造化データの大きな塊を低コストでHadoopに配置できます。Teradataは高価ですが、TeradataのデータはHadoopに配置できるため、クリックストリームはTeradataの膨大なコストを削減できる好例です。

　つまり、Hadoopを使用すると、より低価格で各種データを格納できるようになります。また、Asterを使用すると、データ検出、統計分析、モデル作成が可能になります。

――ビジネス部門による分析機能の利用機会が増えたという観点で、これはDellの企業文化的な力学にどのような変化をもたらしましたか。

シュミット氏　これはDellにとって大きな変化でした。私が1年半前に最高情報責任者（CIO）を訪ねて、「IT部門をIT開発プロセスから外すプロセスを導入しようと考えている」と伝えたとしたら、多くのIT部門のスタッフは多少なりとも困惑したでしょう。データの一貫性があることを確認したり、テストと自動化が適切に行われたりいることを確認するにはどうしたらいいのかという課題がありました。この全てが依然として行われるようにするフレームワークを設定しながら、迅速に対応するための能力をビジネス部門に与えなければなりませんでした。

　ビジネスの観点でも、これは大きな変化でした。ビジネス部門が分析処理も担うようになったため、これまでIT部門に所属していたデータベース開発者の雇用にビジネス部門が乗り出し、データベース開発者がビジネス部門に所属するようになりました。

　もう1つの課題は、Dellの企業文化をデータ主導の文化へと変える方法でした。約1年半前、ビジネス部門の最高責任者4人と私で構成されるデータと分析に関する幹部運営委員会を招集しました。私を含む5人は、このデータの使用方法を真剣に模索しました。

　その結果、販売部門のリーダーは独自の指標を定義できなくなりました。幹部運営委員会が、全社を対象に一括で行い、それを全員が採用するようになりました。そして、この合理化された一連の指標を策定したら、有効かつ正確で管理されたデータに基づいてデータ主導の判断を下せるようになりました。これまでのように販売部門のリーダーが独自の指標を作成して成功を示していた状況とは異なります。

――分析モデルを変えるために取り組んでいる他の企業へのアドバイスはありますか。

シュミット氏　まず、この変化はトップダウンで起こす必要があります。草の根の取り組みで実現できることではありません。

　当社のCIOを務めるアンディ・カラボーティス（当時）と最高財務責任者（CMO）を務めるカレン・キントスが18カ月前に会談し、私を仲裁人に指定しました。文化的な変化（つまり、支出に関する変化）を推進するには、仲裁人が必要でした。そして、この変化を推進する自由裁量権を私に与えることに両氏は合意しました。

　幹部運営委員会も招集されましたが、反対の余地はありませんでした。

――このイニシアチブのための十分なリソースをどのように獲得したか教えてください。

シュミット氏　これはDell社内で前代未聞のイニシアチブでした。IT部門の機能を推進するためのビジネス部門の要件がない状態で、IT部門の機能を提供する必要がありました。

　そこで、ROIモデルを導入しました。ビジネス部門で大幅なコスト削減や大きなROI（収益の1％近く）が示されるようになったときに、このアーキテクチャを普及させる方法を私の裁量で変更できるようになりました。