これで業務は4種類に分類される。

ミッションクリティカル度、差別化貢献度とも「高」

　これは「差別化貢献」活動といえる。市場シェアと顧客を獲得し、競争で勝つための業務だからだ。

ミッションクリティカル度「高」、差別化貢献度「低」

　わたしはこれを「パリティ」と呼んでいる。業務の大部分はこのカテゴリに分類される。事業が成り立っているのは注文処理、請求書発行といったこれらプロセスのおかげだ。市場で他社と並び、それを維持するためにこうした業務は必須だが、やり方は簡素化・合理化を図る必要がある。この業務を必要以上に強化する（または強化しようとする）のは過剰投資になる。ERPプロジェクトはここでトラブルになるのが典型だ。

ミッションクリティカル度「低」、差別化貢献度「高」

　ミッションクリティカルではないが、市場での差別化につながり得る活動で、わたしは「パートナー」と呼んでいる。この業務を提供してくれるパートナーと組むことが最も合理的だからだ。

ミッションクリティカル度、差別化貢献度とも「低」

　これは「どうでもいい」業務。わたしも気に留めない。

　ほとんどの時間は差別化貢献業務またはパリティ業務に費やしており、圧倒的に多いのはパリティだ。わたしたちは抜きん出ようとするあまり、パリティプロセスを必要以上に複雑にしてしまう傾向がある。しかしむしろ、この業務は標準的なやり方でこなし、差別化貢献業務に力を注いだ方がいい。

　例を挙げよう。

　ある専門小売業者がレガシーシステムの入れ替えを決めた。25年にわたるカスタマイズによって、このシステムはありとあらゆる例外を処理できるようになっていたが、製品、顧客、市場に関する疑問に答えるためのトランザクション情報は得られなかった。その結果、この業者の市場シェア（と収益）は低下していた。CEOはレガシーシステムでは再起は見込めないと判断し、システム入れ替えプロジェクトを命じた。

　プロジェクトは従来通りのやり方でスタートし、提案依頼の作成に必要な新しいシステム要件を集めた。プロジェクトチームがまとめた機能条件（レガシーシステムをそのまま説明したものだった）は300ページを超えた。わたしがかかわったのはここからだ。

　マネジメントチームと会ってわたしのモデルについて説明した。新システムの機能の多くはパリティのカテゴリに分類できることがはっきりした。つまり、パリティ業務遂行のための標準的なやり方より上を行く必要も、違いを出す必要もなかった。そこで300ページは破棄して最初からやり直した。

　まず、現行のプロセスと、それをこなすための標準的なやり方との違いについて検討した。検討対象となっていたERPシステムはすべて、パリティプロセス処理の一般的なやり方をサポートしていたため、ソフトウェア選定の基準を、機能から総所有コスト、導入しやすさ、インテグレーションの容易さといった要素に切り替えた。実装に当たっては、業界のベストプラクティスを参考にソフトウェアを設定し、それに従ってビジネスルールを変更した上で、購買、在庫管理、一般的な台帳管理といった業務の新しいやり方について従業員の研修を行った。

　一方で会社の頭脳を結集し、商品の選定といった差別化貢献業務遂行のための新しい、より良い方法を考えた。結果として、顧客、市場区分、製品分析への真に興味深い（そして大成功を収めた）アプローチが生まれた。

　結果的にこの会社は市場で成長し、プロジェクトは最初予定していた時間の半分、当初予算の半分で完了した。実にシンプルでうまくいった。

　現在、わたしたちはプロジェクトについて相談を持ち掛けられると、まずどれが差別化貢献業務なのかを見極めるための基準を定義する。それ以外の業務の大半はデフォルトでパリティになる。こうした意思決定のための基準を設け、全社を通じてこれに照らし合わせることの効果は絶大だ。ビジネスルールとシステムの決定にどうアプローチすればいいかがこれで分かる。「これは差別化貢献かパリティか」と問い掛け、差別化貢献と判断すれば、ライバルよりも上を行きたいと考える。パリティであれば、ベストプラクティスに従うだけだ。

　ではこのモデルを使えば問題はすべて解決するのか。断じてそんなことはない。しかし、ITを業務に沿わせ、大規模・小規模のプロジェクトに関する決定の枠組みを構築することはできる。興味をお持ちの方には、このモデルの使い方、変更管理計画に与える影響、ERP以外のプロジェクトへの使用例について、さらに詳しい資料がある（これはわたしのモデルなので）。興味をお持ちの方は連絡してほしい。

本稿筆者のニール・ニコライゼン氏は米HeadwatersのCIO兼戦略計画担当副社長。