病院のIT導入における「変更管理」戦略【後編】
病院のIT化になぜ「組織横断型チーム」が必要なのか “変えたくない人”を攻略
医療機関で新しいテクノロジーの導入を成功させるこつは、組織横断型チームを結成して綿密なコミュニケーションを続けることだ。大規模医療グループのITリーダーが重視するポイントを解説する。
250カ所以上の連携医療機関を抱える医療グループのNorton Medical Groupで、バイスプレジデントとしてサービスと事業の成長を担うクレイグ・ジョンソン氏は「新しいテクノロジーに対する支援を得ることが『変更管理』（システムの変更に伴う影響を抑えながら、効率的に変更を進められるように変更プロセス全体を管理すること）の鍵だ」と述べる。支援とは前編「病院のITリーダーはなぜ『根回し』を重視するのか」で紹介した「ソーシャライゼーション」、つまり「根回し」のことではない。新しいテクノロジー導入という目的のために設立した組織横断型チームの協力を仰ぐことだ。
2018年、Norton Medical Groupは「エグゼクティブメディカルディレクター評議会」を設立した。この評議会は、導入候補のテクノロジーを審査する11人のエグゼクティブメディカルディレクター（病院経営を担い、かつ対外的な活動をする医師などの医療関係者）で構成され、月2回の会合を実施している。
Norton Medical Groupはテクノロジー導入検討の初期段階に、エグゼクティブメディカルディレクター評議会に意見表明の機会を与えている。これにより新しいテクノロジーを導入する際に変化を警戒しがちな関係者の協力を得やすくなる。その筆頭が医師だ。
「組織横断型チーム」がテクノロジー導入成功の鍵
ジョンソン氏は「『このテクノロジーは素晴らしい。医療事務も患者もこれを気に入るだろう。しかし医師はよく思わないはずだ』と考えることが多い」と明かす。実際に医師の判断がシステム導入の妨げになる可能性があるため、エグゼクティブメディカルディレクター評議会に早い段階でアプローチするようにしたという。
13カ所の関連施設を擁する医療グループHackensack Meridian Healthのデジタル化担当バイスプレジデントであるパメラ・ランディス氏は、新しいテクノロジーの導入を検討する前であっても、解決しようとしている問題が同グループの戦略的ロードマップと一致するかどうかを確認している。その問題が、経営状態を改善しコストを削減するという医療制度の計画と一致しない場合は「その変更には時間と投資の価値がない可能性がある」とランディス氏は述べる。
ランディス氏は「私が解決しようとしている問題は何なのか、医療ネットワーク戦略はこれに対処できているかどうか、必要なものが全てそろっているかどうかをまず考える」と説明する。その後、利害関係者を呼び込み、導入すべきテクノロジーを一緒に検討するという。
Norton Medical Groupが新しいテクノロジーの導入を決定した後、ジョンソン氏がやるべき重要なことの一つは「タスクフォース」の作成だ。
タスクフォースは、システム導入に関する問題を軽減するために構成する、組織横断型チームだ。導入プロジェクトが進むにつれて、タスクフォースのメンバーは必要に応じて抜けていく。「変更管理を支援するコアグループを持つことが長期的な成功につながる」とジョンソン氏は述べる。システム導入に関する問題が持続的に改善されるなら「タスクフォースを結成することは時間に見合った価値がある」と同氏は言う。
Emory Healthcareの患者アクセス担当副社長サラ・キーアー氏は「タスクフォースの作成には慎重な計画が必要だ」と注意喚起する。Emory Healthcareは、11カ所の関連施設と2800人以上の医療従事者を雇用する医療グループだ。「過剰な関与はテクノロジー導入の進展を遅くする。関与が不十分だと第4四半期に忙殺されることになる」とキーア氏は言う。
Banner Healthのビジネスアーキテクチャおよびシームレスデザインのシニアディレクターであるケリー・マーシャル氏は「変更管理計画を成功させるには絶え間ないコミュニケーションが必要だ」と言う。Banner Healthは非営利団体の医療グループで、6つの州で28の病院を運営し、5万人以上の従業員を雇用している。
「組織が新しいテクノロジーを導入する理由を再確認することが重要だ」とマーシャル氏は強調。導入プロセスの各段階で、誰か別の人に参加を求めるべきかどうかを尋ねた方がいいとアドバイスする。そうすることにより「誰もが全力でテクノロジー導入に取り組むことができ、変化を成功させるのに役立つ」と同氏は言う。
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病院のIT導入における「変更管理」戦略
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