CIOこそが企業経営の肝

　このように、定型業務と非定型業務では、業務の目的や生産性向上のベクトルが異なるにもかかわらず、多くの企業では、定型業務の生産性追求ばかりに目が向いているのが実情ではないだろうか。

　コンピュータを使ったらどれだけ人員削減ができるか、コストをどれだけ下げられるかなど、IT導入から約30年経った今でも、相変わらず経営資源の削減ばかりを追求し、結果として革新力を失ってはいないだろうか。このような状況では、新たな価値を生み出すことはもちろん、経営上の問題解決を図ることもままならない。

　さらに、基幹系はレガシーマシン、情報系はオープン系PCと、別々に動いている企業が多いことも問題だとわたしは考えている。人に例えると「思考や論理をつかさどる左脳が十分に発達しないまま、五感をつかさどる右脳が劇的な進歩を遂げた状態で論理的に考えようとしている人」というのは言い過ぎだろうか。このような状況で、最適な結論をスピーディーに導き出すことができるかは疑問である。この点を改善すべく、基幹系をオープン化すれば、これまでボトルネックとなっていた左脳の処理能力が右脳と同等レベルへ引き上げられ、組織としての問題解決力も一段と向上するはずである（※）。

※例えば、夜間のバッチ終了を待たずともリアルタイムで売上実績を把握できるようになれば、欠品による機会損失防止策や在庫過剰にならないような調整を早い段階で実施できる。

　なぜ、このようなことになってしまったのか？　それは、経営の立場でITの重要性や役割を理解し、ITを使いこなす能力を持ち、的確な選択を行う役員＝CIO（Chief Information Officer）を、日本の流通を支える企業トップの多くが育ててこなかったからだとわたしは考えている。

　確かに情報システム部門を統括する人員は名目上存在するものの、ほとんどの企業は、コンピュータのことは社内の情報システム部門に丸投げしてきた。さらに、コンピュータを一定の結果を出すための自動化機械と見なし、「省力化・迅速化・ミスの防止」といった効果のみを求め、ひたすらコストダウンを追求した。その結果、時代に応じた高度なスキルを持つシステムエンジニアの育成や調査研究を後回しにするケースは決して少なくなかった。

　次第に保守的になっていった情報システム部門は、従来手掛けてきた受注、出荷、在庫管理、請求書作成のような、自分たちが守備範囲とする業務以外はまったく関知しなくなってしまう事例も出てきた。そうこうする間に、ITはより高度な技術を必要とするオープン系へと進化していった。

　時代の進化に対応できる情報システム部門が積極的に新たな課題へと取り組む一方、時流に取り残されてしまった情報システム部門は、新技術に対応する能力もスキルもないので、取りあえず古いシステムをだましだまし運用するしかない。だから、別部門が何か新しいことを始めようとすると、「受注業務に支障を来たす」「今月の請求書が出なくなる」などの口実を並べ立てて、真っ先に反対する。いわゆる、社内の抵抗勢力になってしまうのである。

　「コンピュータは経費削減のためのツールであり、経営に直接かかわるものではない」というのは昔の考えだ。ITが進化した現在、コンピュータができることは飛躍的に進歩し、問題解決に活用できる可能性は格段に高まった。このことを理解し、ITの新たな流れ、どのように使いこなしていくのかを柔軟に発想できるCIOが必要なのである。

IT環境の整備と経営者の意識改革が不可欠

　CIOの重要性が高まる一方で、ITの進化や消費者ニーズの多様化といった環境変化により、非定型業務の代表格といえるマーケティングの手法も劇的に変化した。インターネットや携帯電話を使った市場調査を例に挙げると、調査自体が容易になっただけでなく、コストは著しく低下し、調査スピードも以前よりはるかにアップした。そのため、これまで市場調査を行ったことのない中小企業でも調査が可能になった。

　こうした環境変化の中で、どのようなマーケティング戦略が求められるのか？　米国の経営学者であり、現代マーケティングの第一人者でもあるフィリップ・コトラーは、「標的とする市場を効果的に細分化するための評価基準」として、以下の5つを挙げている（※）。

• 測定可能性（市場の中で自社が対象とするセグメントの規模、購買力、特性が測定できる）
• 利益確保可能性（対象セグメントが十分な規模と収益性を有する、同質的な消費者の集団である）
• 接近可能性（対象セグメントに効果的に到達し、製品やサービスを提供できる）
• 差別化可能性（対象セグメントが明確に区別でき、かつマーケティング活動に対する反応も異なる）
• 実行可能性（対象セグメントを引き付けて製品とサービスを提供するために、効果的なプログラムが設計できる）

　例えば、地域を細かく分けて（測定可能性）、ある地域に特化した情報を把握できるかどうか（接近可能性、差別化可能性）。その地域に合わせたキャンペーンを（利益確保可能性）、限定的に打てるかどうか（実行可能性）。また、「40代以上の女性で、ヘアカラーをいつも使っている」（測定可能性）というような細かい情報を把握し（接近可能性、差別化可能性）、そこにメッセージを到達させることができるかどうか（利益確保可能性、実行可能性）、といったことが大事になる。

　こうした市場の細分化と情報伝達のためにITを使い、アプローチすべき顧客セグメントを競争相手より先に探すことが重要になるだろう。ITリテラシーを持った営業担当者がいれば、地域ごとの消費者特性に合わせたマーケティングも可能になる。

　マンマシンインタフェースが高度に進歩し、コンピュータに人間的価値判断をいくらでも盛り込めるようになってきた現在、ITを企業活動に生かすためには、企業が自社を取り巻く環境を理解し、問題解決が図れるようなIT環境を整備すべきである。そのためには、経営者自身もITの重要性や役割を十分理解し、ITリテラシーを身に付けなければならないだろう。情報化時代の経営は、経営者とCIO、情報システム部門、ユーザー部門の連携が不可欠と思える。

※参考文献：『コトラー＆ケラーのマーケティング・マネジメント 第12版』フィリップ・コトラー、ケビン・レーン・ケラー著（発行：ピアソン・エデュケーション）