大企業においてはこれまで、広告出稿などのマーケティング活動は、事業部ごとに行われることが多かったが、昨今は部門横断的なプロジェクトが増えているという。その背景には、部門縦割りのサイロ化的状況により生まれた非効率への反省がある。

「部門ごとに付き合いのある代理店もバラバラ、使っているツールのベンダーもバラバラというケースはよく見られる」。モデレータを務めたアタラCEOの杉原 剛氏はそう指摘する。杉原氏は現在、Web APIを活用したシステム開発と運用型ネット広告（テクノロジーによる広告最適化、自動化）関連のコンサルティングを手掛けるが、もともとはKDDI、インテル、検索連動型広告のオーバーチュア（後にヤフーが買収）、グーグルといった企業に勤務し、営業やマーケティングとIT／システムの中間で一貫してキャリアを積んできた。部門横断の重要性をよく知る1人といえるだろう。

アタラCEO 杉原 剛氏,

　縦割りのマーケティング活動は単に非効率なばかりではないと杉原氏はいう。縦割りは時に、部門間で施策のバッティングを引き起こす場合さえある。実際、リスティング広告において、同じ会社内では、使いたいキーワードは似通ってきがちだが、それぞれの部門が分断しているせいで、情報が共有されることなく別々に入札が行われ、結果的に社内で入札価格を吊り上げてしまうという、悪い冗談のようなことさえ起こっている。

　また、アトリビューション分析（※2）計測の課題もあるという。キャンペーンの効果測定をするにも、計測環境がバラバラでは分析に耐え得るデータが集められないというわけだ。

（※2）商品の購買や資料請求などのコンバージョン、すなわちWebサイトが最終的に目指す成果に至るまで、ユーザーがどのような経路をたどってきたか、それぞれのメディアの貢献度を分析する手法。

組織的課題、スキル的課題、システム的課題

　杉原氏によれば、横断的プロジェクトを実現させるためには「組織的課題」「スキル的課題」「システム的課題」の3つを克服しなければいけないという。

　組織的課題としては、責任の所在や予算の出どころがはっきりしていないという問題が大きい。また、担当者間のあつれきもあれば、反対に、お互いが遠慮し合ってなかなか前に進めないということもある。部門別に目的やKPIが異なるのも問題だ。

　スキル的課題とは、部門間、個人間におけるスキルの差が大きいこと。また、レベルの差とは別に、それぞれ付き合っている代理店によって使われている用語が違うためにコミュニケーションがスムーズにいかないといった問題もある。なお、ここで杉原氏のいうスキルとは、基本的にデジタルマーケティング領域における知識や経験のことを指すが、一方でITに関するスキルのギャップというのも当然あるだろう。

　システム的課題としてはまず、デジタルマーケティングをサポートしてくれる技術者が不足していること。そして、商品システム自体が外部の利用に耐え得るような設計になっていないことが挙げられた。データベースやCRMが外部でのマーケティング利用に使える設計になっていないというのだ。

ヤマハミュージックジャパンの実例

　こうした課題を乗り越えていった事例として、ヤマハミュージックジャパンの「YMJプロジェクト」が紹介された。同社では運用型ネット広告の出稿を組織横断型に切り替え、窓口を一元化させる一方で効果測定の基盤を共有し、広告の効率化を図っている。

　YMJプロジェクトは同社Web・CRM推進課の前田武敏氏の「事業部ごとに割り当てられていた広告予算を寄せ集めて効率の良いプロモーションができないか？」という発想からスタートし、オウンドメディア（自社サイト）やアーンドメディア（Facebookなどソーシャルメディア）を社内で取りまとめている実績を買われ、前田氏が「横断マネジャー」の任に就いた。

　「部門別に広告を出稿していたときには代理店も効果測定ツールもバラバラで、知見の共有もほとんどなかった。また、人事異動で定期的に人が入れ替わりノウハウが蓄積せず、最新のテクノロジーについて行くのが困難という課題もあった」と前田氏は語る。大きな会社には避けて通れない組織的課題だ。

　プロジェクトでは、全体の広告戦略立案とアクセス解析・リポート、各種ツールの管理と取りまとめを、前田氏らが中心となって行い、広告企画の立案と予算の確保については、各部門の主体性を保つため、それぞれの広告担当が責任を持つという役割分担になった。

ヤマハミュージックジャパン Web・CRM推進課アシスタントマネジャー 前田武敏氏,

　「取りまとめにはいろいろなやり方がある。たまたまうちの会社ではWeb・CRM担当が音頭を取る形になったが、同じ役割を担うのが広報だったり情報システムだったり、会社のスタイルによって変えていけばいいと思う」と前田氏は語る。

　各部門の拒否反応はもちろんあった。代理店側のプロジェクトマネジャーとしてYMJプロジェクトに関わるオムニバス Data＆Technology Divセールスマネジャーの岡本功一氏は、プロジェクト開始当初、「全体統括」という言葉を使ってある部門の担当者から「社内政治の話はいいから」と露骨に警戒されたことを打ち明ける。だが、そうした反応を示す人から逃げずにコミュニケーションを図ることが重要だという。分かり合おうとしないところからは何も生まれないというわけだ

オムニバス Data＆Technology Divセールスマネジャー 岡本功一氏,

　組織的課題と同時に、岡本氏が積極的に解決に取り組んだのがスキル的課題だ。横断プロジェクトにおいては「知識」「スキル」「感覚値」の平準化が重要だと岡本氏はいう。プロジェクトの準備期間ではヒアリングに力を入れ、意思決定のラインと1人ひとりの知識レベルを探った。一方で、勉強会を開いて用語統一など知識の底上げにも努めた。

「共通言語を持つと会話のスピードが上がる」と岡本氏は語る。前職は大企業向けERPソフトウェアベンダー勤務で、人事や会計などバックオフィス系システムの営業をしていたという岡本氏にとって、ここでやったことは、「システムの要件定義のフェーズに似たところがある」のだそうだ。

　YMJプロジェクトの結果、同社のリスティング広告において、ヤマハ関連キーワードのクリック率は大幅に改善した。部門によっては4倍以上になったところもある。今後は広告出稿データにアクセス解析データ、さらに顧客情報やPOS、商品データなどをデータベースに統合し、よりユーザーにマッチしたメッセージを届けられるようにしていきたいと前田氏はいう。そして、それを実現するに当たって、重要になってくるのがシステム的課題だ。

IT部門のマーケティングへの関与が不可欠だが……

　デジタルマーケティングにおける横断的プロジェクトには、もちろんIT部門も無縁ではいられない。Web上で収集したデータにCRM／購買データなども統合的に管理しマーケティングに活用する仕組みは「データマネジメントプラットフォーム（DMP）」と呼ばれ、注目されているが、社内のデータを利用するに当たっては、IT部門の関与が欠かせない。

　しかし、現実にはIT部門が集めたデータをマーケティングのために外部利用するのは、そう簡単なことではないようだ。モデレータの杉原氏は、かつてオーバーチュアでリスティング広告の営業に携わった経験を例に、IT部門との連携の難しさを語った。

　当時のオーバーチュアでは、広告主向けに自動入稿管理システムのようなものをサービスとして提供していた。これは、商品在庫データベースから商品データファイルを自動的に抽出し、リスティング広告の枠に表示されるテキスト（商品名や価格、色など多のバリエーション）に流用しようというものだった。技術的には特に難しいことは何もない。だが、広告主企業のマーケティング部門からIT部門にデータの利用を打診すると、大抵はネガティブな反応が返ってくるのだという。

　よくあるのが「言っている言葉の意味が分からない」「問題があったら誰が責任を取るのか」「ベンダーは信頼できるのか」「（IT部門の）上司にも理解してもらう必要がある」「それをやっても自分の評価につながらない」といった声だ。そして実際、こういった声で3割くらいのプロジェクトが頓挫することになったという。

共通の言葉を持つということ

　実際、ヤマハにとってシステム的課題はこれからということになるが、岡本氏は「システム担当者のアレルギー反応は当たり前のことという認識です。言葉が通じないのであればこちら側からもエンジニアを連れて行って、共通の言葉で会話をするといったことが重要と考えています」と語る。横断プロジェクトの中で、各部門の人の声を聞き、対話を重ねてきた姿勢は、システム的課題の解決においても変わらないということなのだろう。

　相手と同じ言葉で話す。自社内にIT部門と対等に話せる人がいなければ、援軍になるパートナーを探す。お互いが分かり合うために共通の言葉を持つことから始めるのは、とても大切なことだと岡本氏はいう。

　これは、逆の立場からも同じことがいえるのかもしれない。「マーケティング」という言葉にえたいの知れない響きを覚え得る人は少なくない。そこにデジタルの冠がつくと、さらに難解さが増すのは否めない。しかし、デジタルマーケティングのメリットを全社で共有すること自体にはおおむね異論はないはずだ。となれば、ITに携わる側の人も、食わず嫌いをせずに、デジタルマーケティングの世界に関心を持ってもいいのかもしれない。