バーン氏　これは2012年現在の最大の疑問の1つですね。さまざまな回答を耳にしていますが、正直なところ、私にはどれもピンときません。これは組織変革に値する問題なので、CCO（最高コラボレーション責任者）が必要だという人もいます。私はそうは思いません。業務部門に新たな経営幹部レベルのポストは必要ないでしょう。必要なのは、現在の管理者の中から、社内ソーシャルメディアの活用に強い関心を持つ人物を見つけることです。

　この手のテクノロジーはERPとは相いれないため、CIO（最高情報責任者）の出る幕はないと思われがちです。しかし、特に全社レベルのプロジェクトを考えるのであれば、CIOには重要な役割があると私は思います。CIOは最も有用なアプリケーションはどれかを判断する際に、公正な調停役にもなれるでしょう。

　別のキーマンで、ソーシャルネットワーキングおよびコラボレーションとの関わりがますます強くなっているのは、人事部門の責任者です。人事管理業務の自動化で成果が出ていることを受け、労働力開発業務でのツール活用も進めることが人事部門に求められています。コラボレーションとソーシャルネットワーキングは、労働力開発と密接に連動し、人事部門はこの最前線にいるため、多くの場合、ソーシャルネットワーキングとコラボレーションの価値を直感的に理解できます。営業やマーケティング、R＆Dも、これらのツールを使用した成果がすぐに現れる部署です。このような部署を対象にするとよいでしょう。

　弊社ではクライアントからアプリケーションに関する質問が多数寄せられます。「実行可能で有用なアプリケーションのロードマップはどのように立てればよいのか」と。単純に飛び付いたりすれば、失敗は目に見えているので、それはできません。また、会社によって要件は千差万別です。ただ、この分野の一部の専門家と私の意見は異なりますが、どんな会社にも変わらずに共通していえることが1つあります。それは、IT運用担当者が強い関心を持ち、強力にサポートすることが成功の秘訣の1つだということです。

――　IT部門はどのようにサポートできるのでしょうか？　具体的にどのような役割を果たすことができますか？

バーン氏　IT担当者は、はやりの専門用語と混乱が溢れた茂みの中を進む案内人として、プロジェクトを導くことができます。状況を整理して具体的なプロジェクトにまとめるのは、一般的にIT部門の得意とする分野で、組織全体を俯瞰し、共通するパターンを見抜きます。既にこの手のツールの整備を始めているところも多いでしょう。12種類のWikiプラットフォームが乱立するような事態は避けたいですからね。他にも興味深いことがあります。非常に高い確率で、IT部門自体がこのようなソーシャルネットワーキングおよびコラボレーションツールを早くから導入し、運用を成功させているのです。

　そのIT部門の欠点は、業務部門のスタッフが特定の社内SNSやコラボレーションツールを選んで試し、活用する能力を過大評価する傾向があることです。しかし私は、IT部門がリーダーシップを発揮し、大きな成功を収めた例を見てきました。成功させるためには、面白い取り組みを抑えるのではなく、変革を認めるようなやり方でサポートすることが重要です。たとえ「影のIT」であっても既に進行している既存のプロジェクトにすすんで手を貸し、「われわれはソリューションを押し付けるのではなく、業務に役立つアプリケーションを導入するために参加している」と言えるIT部門が必要です。IT担当者がそのような姿勢で臨めば、話は全く違ってきます。

――　このようなプロジェクトの進行状況を調査することは、IT部門にとって意味があるでしょうか？

バーン氏　もちろんです。多くの場合、それがきっかけになります。社内のあちこちで、この手のツールが巧みに運用されていることを発見するでしょう。また、社員から「なぜツールYから、コラボレーションプラットフォームXにあるこの情報を参照できないのか？　この2つを統合できないか？」と問い合わせが入ることもあるかもしれません。その時点で、業務部門は全社レベルの戦略のようなものが必要であることに気付きます。なお、この全社レベルの戦略には通常、複数のベンダーと場合によっては複数のサイロ型システムを含めますが、少なくとも無計画に持ち込まれたものではなく、IT部門が意識的に採用を決めたものになります。

――　現時点でそのような複数の異種システムを統合することは可能ですか？

バーン氏　時間と予算と頭痛薬があれば、可能です。しかし、統合は、実際には簡単に実現できると思われています。ベンダーは本当にオープンなシステムを作ることには特に興味がないというのが実情です。ベンダーが提供するAPIを使って、ベンダーのシステムから情報を抜き出すことはできますが、これは、システムに存在する特定のメカニズムを別のものに置き換えられるサービス指向のアーキテクチャとは異なります。このレベルの抽象化や相互運用性はありません。興味深い規格が幾つかありますし、興味深い情報共有の手法も多数ありますが、統合は依然として課題の1つです。

　かなり頻繁に持ち上がる問題の1つに、「3つのP」があります。これは“proliferating profile problem”の頭文字を取ったもので、「プロファイルの増殖問題」を意味します。この問題は、組織の中に、各社員が写真や趣味、活動などのプロファイルを公開できる複数の異なるシステムが存在する場合に発生します。一般のソーシャルメディアで見られる問題がここでも起きています。理想的には、統一されたプロファイルの基準と、活動の傾向を集約するメカニズムが必要です。しかし、ご想像の通り、どのベンダーも「当社のプロファイルが標準になり、他社は当社のシステムと連携できるが、当社が他社に合わせることはない」と自分たちの方式を守ることに必死です。