シェアードサービスセンターを導入している業務では、人事（85％）と経理・財務（79％）が他の業務を引き離している。人事、経理・財務共にグループ企業間で共通業務が多く、統合しやすいのが理由と考えられる。その中でも人事であれば、給与計算や社会保険、経理・財務であれば一般会計と債権・債務管理などと、定型的な業務がシェアードサービスセンターの対象になっている。

　シェアードサービスセンターを導入する各社の目的は明確だ。調査結果では目的について「コスト削減」（75％）、「業務品質向上」（75％）の回答が他を圧倒している。だが、その目的の達成には各社は悩んでいるようだ。コスト削減については「十分」「ほぼ十分」と答えたのは49％で、残りの51％は「不十分」（4％）、「やや不十分」（47％）と回答している。業務品質向上については、「十分」「ほぼ十分」で63％を占めるなど成功率は高い。ただ、「やや不十分」は37％で、3分の1強の企業は改善が必要と考えているようだ。

シェアードサービスセンターの導入目的（n＝52）

　木村氏はシェアードサービスセンターの目標達成率の低さについて、「そもそもコスト削減効果を定量的に測定していない企業が多いのではないか」と指摘する。いわば導入することに満足してしまい、その後の改善が行われないケースだ。木村氏は「徹底的に定量化をしてPDCAを回すという文化を根付かせる必要がある」と訴える。

プロセス標準化がなされていない

　シェアードサービスセンターを導入した企業は、コスト削減、業務品質向上という目標を達成するために幾つもの施策を行ってきた。アビームの調査結果によると、回答者の90％は「業務の標準化」を行ってきたとしている。また「業務ノウハウの体系化・蓄積」も83％が行っている。

　だが、同時に「目的達成のための施策の推進を困難にした課題」という問いに対して、全ての回答者が「中間マネジャー層の量的不足、あるいはスキル不足」と回答している。また、96％が「シェアードサービスセンター要員のモチベーション維持・向上が困難」「プロセスの標準化がなされていない」と答えた。改善のための施策や課題が分かっているにもかかわらず、それを乗り越えられない企業が多いようだ。

シェアードサービスセンター目的達成の施策を困難にした課題（n＝26複数回答）《クリックで拡大》

　木村氏が注目するのは、このうちの「プロセスの標準化がなされていない」だ。シェアードサービスセンターの前提はプロセス標準化のはずだが、その標準化が行われないままに、子会社を設立し、シェアードサービスセンターという箱だけを用意した企業が多いことがうかがえる。

ホワイトカラーに必要なファクトリーアプローチ

　木村氏はこのような企業に対して、業務の標準化、共通化のために「ファクトリーアプローチの導入が有効だ」と訴えている。日本企業の製造現場がこれまで蓄積してきた標準化に対するノウハウを、シェアードサービスセンターにも適用しようという考えだ。「KPI（Key Performance Indicator）を設定してPDCAを回していく。ホワイトカラーにはなじみがないかもしれないが、工場では普通にやっていることだ」

　ファクトリーアプローチを導入し、シェアードサービスセンター成功の前提となる業務の標準化を図るためには、経理や人事部門出身者が中心のシェアードサービスセンターに「異質の知を導入することが必要だ」と木村氏は話す。「プロセス標準化のスキルを持った人を経理、人事のカルチャーに持ち込むこと。別のカルチャーと融合することが大切だ」。具体的には社内の業務改革部門の出身者や、工場で業務改善を経験した人、外部のコンサルタントなどが「異質の知」として活用できるという。

　多くの企業が業務の標準化に手間取り、シェアードサービスセンターのメリットを享受できていない中、一部の企業はその先に進んでいる。アビームの同調査によると、シェアードサービスセンターを廃止したという回答が3％あった。これは単にシェアードサービスセンターからかつての個社ごとの業務に戻ったのではなく、「さらなる効率化のためにBPOに向かっていった」というのが木村氏の見立てだ（参考記事：ITシステムの運用管理、「企業は将来BPOを利用せざるを得なくなる」）。