カテゴリーマネジメントの目的は小売と卸のトータル利益向上

　カテゴリーマネジメントは卸売業の営業と小売業のバイヤーが一緒になって以下のステップを回していく。田口氏はカテゴリーマネジメントを「2つの企業で作るカテゴリーSPA（Specialty store retailer of Private label Apparel：製造小売業）」と表現する。つまり、小売と卸が同じ会社のような関係で、利益向上に向けてお互いに意見を出し合い、企画・生産・販売を一体化した1つの企業のようになることが重要なのだ。

「スタート当時はほとんど小売業のオフィスに在中し、システムの構成、バイヤーの責任の範囲、バイヤーの業務など、それぞれを徹底的に学びました」と話す田口氏

　また、田口氏はカテゴリーマネジメントを行う目的を「企業と企業（卸売業やメーカーと小売業）が顧客視点を共有し、トータルの利益向上を目指すこと」と定義する。まさにそれはWin-Winの関係といえるが、従来の商談ではどうしても利益をお互いに取り合う関係に陥りがちだ。卸からの供給が過多になれば返品が発生し、小売側に利益が出なければ卸はリベートを支払わなければならないこともある。小売側も在庫過多になれば店舗や倉庫のスペースを圧迫するだけでなく、売れ残りという不良在庫が生まれる。Win-Winの関係となるためには利益を出すことが前提となるため、「卸と小売の強固なパートナーシップの関係構築が重要になる」（田口氏）のだ。

小売店の品ぞろえと消費者ニーズのズレ

　田口氏の示す「顧客視点の共有」による小売店の品ぞろえの変化が下図だ。

小売店の品ぞろえと消費者ニーズのズレを減らすことが、実現売り上げのアップと無駄在庫の減少をもたらし、小売店の品ぞろえの効率化を実現する

　小売業の店舗の品ぞろえは、メーカーや卸からのプッシュセールスで決まる場合が多い（図左）。そのため、店舗の品ぞろえの中には消費者ニーズとずれた商品が数多く存在する。このズレは機会損失となり、それはすなわち無駄在庫となる。見逃せないのは、機会損失の中には市場全体では売れ筋となっている商品や新商品が含まれることだ。機会損失した商品はその店舗では売れていないため、当然POSデータに存在しない。つまり、機会損失していること自体が分からず、「無駄在庫が増えた」という結果しか残らないため、なぜ無駄在庫が増えたのかを根拠に基づいて分析できないのだ。これは、多くの小売業が陥りがちな落とし穴といえる。一方、小売業と卸売業（またはメーカー）が協力し合い、POSデータや市場調査に基づいて分析した消費者ニーズを共有すれば、自然と消費者ニーズと店舗の品ぞろえとの重複が増えてくる（図右）。それによって機会損失は減り（当然、無駄在庫は減り）、売り上げはアップしていく。

共同のチーム作りとデータの共有が不可欠

共同のチーム作り

　ではどうやって消費者ニーズを把握するのか。田口氏は、「消費者ニーズの把握のためには、トップダウンの戦略合意による共同チームと、おのおのの業務プロセスやデータ公開が不可欠」と説明する。当然メーカーや卸売業の営業マンと小売業のバイヤーが最も接触が多くなるが、会社が違えば風土も業務内容もまったく違う。2社間で戦略を進めるには、両社のトップによる「両社の利益向上のために共同で推進するトップミッションである」という意思決定が大前提になければ、思うようにチームは動かない。

部署間・企業間の壁を排除してカテゴリーマネジメントの「チーム」を組織し、顧客視点を基に全体最適化を行う

データの共有

　データ公開という意味では両社のコスト意識の共有はもちろんだが、消費者ニーズを把握するためには小売側のPOSデータの提供が必須となる。武蔵ホルトでは小売側から受け取ったPOSデータを数値化したり、リポート化して可視化することで、チーム内でPOSデータの中身をお互いに理解するよう努めているという。また、消費者ニーズをとらえるには市場理解も非常に重要になるため、市場データとPOSデータをクロス分析したり、エリア別・店舗別の特性などを分析することで、市場とエリア特性、小売店の強み弱みなどを把握し、店舗に訪れる消費者のニーズを商品単位で可視化している。それによって年間のカテゴリー計画を立て、それにプロモーション計画と新商品計画を組み合わせることで、トータルの需要予測を作っていくのだという。

　「POSデータの取り方によっては、取り組みがどの段階に進むかが変わってきます。最も粒度の細かいデータをいきなりもらってしまうと、サーバ導入など社内インフラの整備が必要になる場合があるため、当初は小売業のシステムの管理単位を基準にしました。それによって市場データとクロスする単位は、北から順番に店舗を割った『エリア』とし、そのエリアごとに棚割りのグルーピングをしていきました」（田口氏）

カテゴリー戦略立案に寄与するIT導入の考え方

　カテゴリーマネジメント推進の各ステップの中でも、「カテゴリー戦術」の立案ステップは非常に難しいと田口氏は言う。なぜなら、データに基づいた品ぞろえや棚割り策定、価格設定、プロモーション計画など、さまざまな戦略を策定し、それぞれを融合することで初めて店舗の品ぞろえが最適化されるからだ。そこでIT導入が大きな力となるが、武蔵ホルトではカテゴリー戦略における品ぞろえと棚割りの策定のために、ベストプラクティスを基に品ぞろえの最適化を支援するSCM（Supply Chain Management）製品「JDA Efficient Item Assortment by Intactix」（以下、EIA）と、高度な棚割り作成を支援する「JDA Space Planning by Intactix」（以下、Space Planning）を導入している。基幹システムとしてはSAPを導入しており、そこにEIAとSpace Planningを活用してMicrosoft Office Excel（以下、Excel）やMicrosoft Office Accessで各担当者が作成したデータを取り込んだ上で分析を行い、小売側に提案する品ぞろえと棚割りを作成している。

　「どのようなシステム環境であっても、ベースになるのはシックスシグマの考え方であり、あくまでも利益を重視して活動します。そのため、まずは（なるべくコストを掛けないように）今のシステム環境でできることからスタートし、徐々に需要予測ツールを導入したり、データウェアハウス（DWH）を導入したり、といったステップを踏んでいくことになるでしょう」（田口氏）

　そして、リポートの作成と共有も重要になると田口氏は言う。「カテゴリーマネジメントに取り組んで実質6年、月次リポートは一度も欠かしていません。POSデータをもらったら、その分析リポートを出す。その繰り返しです」（田口氏）。実際には全体の計画策定が1年に1回、計画の見直しは四半期に1回行う。その計画策定の段階で、売り上げ計画をエリア別・単品ベースで、数量、売上目標、粗利を決め、在庫日数などを含んだスコアカードをベースに、それぞれを月次でリポートに付けていく。その月次リポートが小売と卸の共通認識の材料になるわけだ。当初はこれをすべてExcelでやっていたが、現在ではテンプレート化し、1年間の計画を見直すプロセス自体にそのテンプレートを当てはめて、それぞれの活動を評価しながら翌年の計画につなげていくという。

より高度な発注・在庫・販売計画の実現

　卸売業における製造元への発注根拠は、小売業への出荷データを加工して作るのが一般的だ。ただし、先述したようにカテゴリーマネジメントを進めていく上では、プロモーション計画や新商品計画が付いてくる。

　「卸売業が社内で発注もしくは出荷実績だけを根拠として発注計画を立てると、プロモーション計画がなかなか発注に乗りません。プロモーション計画と新商品計画は小売側の協力なくして精度の高い計画は立てられないので、それらを加味した売り上げ計画を共同で運用して需要予測を作り、卸はそれを製造元への発注計画に置き換えていくのです」（田口氏）

　これが最終的にサプライチェーンの中でCPFR（※）に支えられた発注計画・在庫計画・販売計画に進化していくという。事実、武蔵ホルトではカテゴリーマネジメントを始めてから6年間で、同社の在庫を約4割削減できたという。

（※）Collaborative Planning Forecasting and Replenishment：メーカー（製造）と小売が協力しながら（Collaborative）、ビジネス／商品販売計画を立案し（Planning）、商品別販売予測を調整し合い（Forecasting）、商品の補充作業を行う（Replenishment）ための取り組み。

店舗の品ぞろえ最適化を支援するSCM製品の画面例（画像提供：JDAソフトウェア・ジャパン）《クリックで拡大》

棚割り作成を支援するSCM製品の画面例（画像提供：JDAソフトウェア・ジャパン）《クリックで拡大》

　また、売れない商品の廃盤根拠を持てるようになったのも在庫の最適化に貢献している。社内ではどんどん新商品を製造依頼・発注していくが、以前は「消費が減っている」という情報をつかんでもなかなか商品を廃盤にする根拠を持てなかったという。しかし、カテゴリーマネジメントを行ってからはPOSデータを最終的な根拠に廃盤の決定を下すことができるようになり、それを社内で標準化して毎年繰り返すことで、在庫削減に大きく効果が出たという。もちろん小売業側も在庫日数で10％以上の削減という効果が出ている。

「営業マンとバイヤーの仕事を変える」カテゴリーマネジメント

　約20年前からホームセンター業界で働き始めた田口氏だが、当時のホームセンター業界はまさに伸びるさなかで、店舗はどんどん増えていった。「その時代にわたしはいわゆる商品の配荷（はいか）を目的とした営業を行っていました。メーカーとして商品を店舗に陳列し、改装があれば入れ替えをする。しかし、カテゴリーマネジメントを導入することで、小売側のシステム・慣習・業務プロセスを理解でき、棚割りの提案やプロモーション計画の推進といったように、自分自身の仕事の内容が変わっていったのです」（田口氏）

　また、本来カテゴリーマネジメントは小売業のフロアマネジメントにつながるプロセスだ。従って導入によって「小売業のバイヤーの仕事も大きく変わっていく」と田口氏は言う。「小売側の業務削減も大きく効果として現れるので、現在行っているマーチャンダイジング（MD）や棚割り業務は大きく減ってきます。バイヤーは空いた時間を本来のフロアマネジメント業務に費やせるのです」（田口氏）

　武蔵ホルトは現在行っている2社を中心に、POSデータを供給してくれる小売業とともに徐々にカテゴリーマネジメントの実践を拡大していく方針だ。