EDIは流通業全体のインフラを目指せ【第8回】
大手卸売業の事例に学ぶ流通業のCIOに求められる適性
入手した情報をいかに活用するか？ そうした観点でITを客観的にとらえなければ、企業の成長には結び付かない。その役割を担うCIOに求められる適性を、大手卸売業Paltacの特別顧問である山岸十郎氏の取り組みを基に考える。
ITが進化した現在、多くの流通企業では毎年情報システム関連に多くのコストを投入していると思う。しかし、その大半が既存システムの保守や維持管理に費やされており、新しいビジネスを創出するまでには至っていないケースは少なくないのではないだろうか。
そこでわたしは、「EDIも使い方次第で問題解決ツールとして機能させることができる」「ITをうまく活用すれば、経営上の問題解決も図れる」など、これまで幾つかの提案をしてきた。競争が激化する市場で優位性を確保するためには、EDIやITで入手した情報を“いかに活用するか”が、企業の成長を左右する重要なキーになると思うからである。
人間に備わった認識能力をフル稼働する
ITを知的に活用するためのベースとなるのは、人間だけに備わった認識能力であると、わたしは考えている。
現在は、印刷された文字や手書きの文字を読み取る光学式文字読み取り装置（OCR）や、人の顔を認識するカメラ、人や障害物を認識するロボットのように、人間の認識能力に近いことができる製品が続々と登場している。しかし、どれほど精巧に作られたロボットだとしても、現状に潜む問題を発見したり、それを解決するまでには至っていない。
例えば、「売り上げの伸びが悪いこと」はコンピュータでも認識することはできるだろうが、その理由について、「天候のせいだ」「営業方法がまずいからだ」「商品に魅力がないからだ」などと思いを巡らせることができるのは、人間ならではの特権、多彩で高度な認識能力である。
ビルのエレベーターが遅く、待つのにイライラするという不満に対しても、この認識能力を働かせて、「待ち行列を分析し、スムーズに人が流れるようなプログラムを作ったらどうか」「エレベーターホールに鏡や花を配置しては？」「いやいや、人の流れ自体を制限すべき」というようなさまざまな問題解決策を考案することができる。
それらの中から、どれが最も効果的な方法かを探るために実験を行い、問題解決を図っていくのが仮説検証である。当然ながら、その際は相応のコストが発生する。
このときに有効活用できるのが今のITである。人とコンピュータとが有機的に融合するマンマシンインタフェースが格段に進歩し、PCに人間的価値判断をいくらでも盛り込めるようになってきたという環境を生かして、コストや時間を節約しながら仮説検証を行うわけである。
新薬の開発では、AとBの物質を混合して化学物を作った場合、それはどういう特性を持ち、どのように人体に働きかけるかという、ドラッグデザインという手法が用いられている。また、ビル建設の構造計算においては、模型を作ることなく耐久性や耐震性はどうかという検証が行われている。実物を使って検証を行うには、物を用意するためのコストが掛かるが、ITを駆使すれば数値の設定を変えるだけでさまざまな問題解決法が検討できるというメリットがある。
流通業のメーカーでは、マーケティング分野での仮説検証にITやEDIで得た情報を活用している企業もあるだろう。新商品のサンプルを作って消費者に配り、その反応を見るという旧式の手法ではなく、インターネットや携帯電話を使ってスピーディーに市場調査を行い、コストを低減しつつ、目的を達成するという方法が多く用いられているだろう。調査の結果、「水虫に悩んでいる」「髪の傷みが激しい」「部屋のにおいが気になる」など、消費者の多様なニーズが浮き彫りになり、それらを解決する商品開発へとつなげていくのである。
小売店では、どういう特性の人が、どういう買い物をしているのかが分かるID-POSデータの活用が進んでいる。これを利用すれば店舗ごとの顧客特性も把握できるほか、売れ筋、死に筋商品、ブランドスイッチの見極めもできる。さらに、入手したデータを基に、販促計画やマーチャンダイジング（MD）計画、運営計画へと発展させることができるのも、大きな魅力といえる。
CIOに求められるもの
こうした経営上の問題解決を図るためのキーパーソンとなるのが、情報システム部門のリーダー、CIOである。
かつての流通業における情報システム部門の役割は、伝票処理など事務作業を合理化することだった。しかし、ITに情報系が加わった今、問題解決に至るさまざまなデータベースを整備するという役割も担うようになった。具体的には、都道府県別の売上統計や倉庫別の在庫量、人口統計などに至るまで、新たな商品・サービスにつながるデータベースを用意することである。
ただし、データベースがいくらあっても、それらを生かす創造力がないと何の意味も成さない。そのためにCIOに求められるものは、経営戦略との連携、情報活用の徹底、そして創造力だとわたしは思う。こうしたスキルがあれば、問題解決のためのアイデアもよりレベルが高くなってくるだろう。
流通業における好事例は、一般用医薬品・化粧品日用雑貨大手卸、Paltacの特別顧問であり、メディセオの代表取締役副社長でもある山岸十郎氏がかつて取り組んだ物流システム改革である。彼は経営者であると同時に、日本で有数の優れたCIOの1人でもある。
山岸氏は、サプライチェーンマネジメント（SCM）全体の最適化という経営課題に対し、EDIなどで入手したさまざまなデータを分析してそれまでの中間流通サービスを見直し、多頻度・バラピッキングや通路別納品（※）という従来にはなかった画期的なサービスを他社に先駆けて実現した。
※小売店の店頭陳列作業を効率化させるサービス。あらかじめ物流センター側で通路別に商品を仕分けしておき、店舗では納品された折りたたみ式コンテナ（オリコン）を指定された通路に陳列するだけで店舗陳列作業が完了する。
また、同社の物流センターでは膨大なアイテム数の商品を正確にピッキングし、迅速に配送するだけでなく、納品精度も驚異的にアップさせた。その結果、さまざまな取引先と卸、双方のコストが下がり、さらに検品作業が不要になるなど、配送効率のアップとコストの低減という好循環をもたらしたのである。
こうした発想の基になったのは、「どうしたら経営上の問題を解決できるか」「そのために自社内に蓄積されたデータをどう活用するか」という認識能力である。その延長線上で、彼らは「人間に負荷を掛ける作業をいかに軽減させ、かつ精度を上げるか」という課題に注目し、現場スタッフの動きを細かく観察した結果、流通業界全体のSCMを革新するという大きな成果に結び付いたのである。
流通業界のさらなる発展のために
当事例は、経営戦略との連携、情報活用の徹底、創造力が前提としてあったがための結果だと思う。中でも重要なことは、これらを複合させた“過去の情報を分析し、それを基に新たなビジネスにつなげていく創造力”を持っていたからだろう。
そう考えると、CIOにふさわしい人材は必ずしもIT分野の出身者ということではなく、むしろ自社のビジネス全体を理解している人材の方が良いのかもしれない。なぜなら、その人はITの機能だけに特化することなく、「ビジネスに役立てる」という客観的な視点からITをとらえることができ、そのためにこれまでに自分が経験したことを仕事に生かせる可能性が大きいからである。
私事で甚だ恐縮ではあるが、実はわたし自身も過去に似たような経験をしている。大学卒業後、わたしはライオン油脂（現在のライオン）に入社し、マーケティング部門のスタッフとして販売計画の立案に携わった。メイン業務は商品別、月次別、事業所別の三次元の数表の作成であり、すべて手作業で行っていたため残業続きの毎日だった。
そんな折、隣の市場調査課に当時では珍しかったPCが統計計算用に導入された。横目でその様子を見ていたわたしは、販売計画の立案にPCを利用することはできないかと考え、終業後にPCを借りて独学で数表計算のためのプログラム作成を試みた。文系出身のわたしにとって、この作業は想像以上に困難だったが、何冊もの関連書籍を参考に試行錯誤を重ねた結果、プログラムが完成し、当部門の業務は想像以上にスピードアップした。
次は事業計画の立案に取り組み、簡単な損益計算ができるシミュレーションシステムを作成することに成功した。その後、各部門の計画立案のための業務改善、オフィスワーク合理化のためのOA化にも取り組み、気が付いてみればOAに関する論文をまとめた本を出版できるほどの知識とスキルが身に付いていた。このような経緯を経て、わたしはITを知的に活用することの重要性とその効果の大きさを痛感したのである。
わたしの経験はさておき、先述したような認識能力や創造力を持ったCIOがいれば、企業の問題解決能力も一段とアップし、付加価値の高い商品・サービスを提供できる可能性も高くなるであろう。優秀なCIOが誕生すればするほど、流通業界においても多くの企業がより創造的な仕事ができるようになり、人々の生活もさらに豊かになるのではなかろうか。
玉生弘昌
株式会社プラネット 代表取締役社長兼執行役員社長
1968年にライオン油脂（現在のライオン）入社後、マーケティング部、総合管理部、システム開発部勤務を経て、1985年にプラネットの常務取締役に就任。1993年より現職。社団法人流通問題研究協会 副会長、事業創造大学院大学 客員教授。
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