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小売業の経営戦略を支えるSCMシステム構築

グローバル展開を見据えた小売業のSCM【最終回】

小売業の経営戦略を支えるSCMシステム構築

単なる業務効率改善のためのシステム導入という考え方は完全に過去のものとなった。連載の最終回では、企業戦略を下支えし、変化に敏感な企業を作るためのSCMシステムを考える。

公開 2010年02月19日 08時03分

更新 2012年09月04日 17時25分

著者

近藤倫明

[アイ・ビー・エムビジネスコンサルティングサービス]

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　本連載の第1回「SCMの計画立案と実績管理は『顧客ニーズ』から始めよう」ではSCMの計画立案と実績管理を、第2回「『持たざる経営』をうまく活用した物流コストと在庫の最適化方法」では物流コストと在庫の最適化というテーマを取り上げた。最終回となる今回は、それらも含めた小売業のSCMを支える情報システム構築の考察がテーマとなる。

　「グローバル」「小売業」「情報システム」というキーワードから思い浮かべる企業は、米Wal-Martが有名ではないだろうか。Wal-Martでは、各国の店舗や物流センターの在庫をリアルタイムで把握し、取引先とは過去実績・現在情報・将来計画を共有している。まさに企業戦略とITが融合しているリファレンスモデルの1つといえる。そして、常に時代に合わせた形でそれを見直し進化させていることが、企業発展に大きく寄与していると思われる。

　さて、そのWal-MartのITの中でも核となるのがSCMシステムだが、今回それを考えるに当たって、まずはSCMシステムを「実行系」と「計画系」と呼ばれる領域に分けてみる。実行系とは基幹システムとも呼ばれ、現場オペレーションを遂行する上で必要な支援を行うものだ。もう一方の計画系とは、販売や需給の計画、つまり将来を予測し、その備えを支援するシステムを定義する。

小売業におけるSCMシステムの全体像《クリックで拡大》

「情物の一致」を担う実行系システム

　まずは実行系システムについて見てみよう。ここでは情報と物流の同期化、いわゆる「情物の一致」が、次のアクションを正確に決める上での重要な基礎となる。これらを補完する上で代表的なシステムに、WMS（Warehouse Management System：倉庫管理システム）、TMS（Transportation Management System：配送管理システム）がある。

　この2つのシステムは、倉庫内あるいは輸送中のモノの流れに特化して、何かのイベントが起きるたびにデータを生成するような仕組みを持つ。また、そのデータを収集し、分析する機能を持つ。これらのシステムは、一般的には経理を含む基幹システムの金の流れとは切り離し、変化の激しい実オペレーションと同期を取るためだけの身軽な構造にしておくことが肝要である。そうすることでオペレーションに不可欠な要素を多く持つことができ、結果として作業精度・速度の向上に多大な貢献をする。

　例えば、商品の在庫情報の場合、単なる商品コードごとの数量だけでなく、その商品属性（製造年月日、消費期限、工場・生産地などのロット情報）を細かい単位でつかむことができる。また、その商品がどの拠点のどの棚にあるか、どのトラックで積送中なのか、そしてどこから入荷してどこへ出荷するのか、あるいは着荷予定といった一連のトレース情報を管理できる。加えて労務実績管理や、最適タスク配分のための作業指示を自動化できるため、業務効率向上に大きく貢献するだろう。当然、リアルタイム性を追求するのであれば、欲しいタイミングでデータを生成していくことになる。ただし、データ生成は自動化できる部分もあるものの、基本的には作業員が作業開始・終了の信号を送信することで実現可能となる。その際にできるだけ業務負荷を掛けないようにシステムで支援していくことになる。例えば、WMSの場合は無線ハンディーターミナルが一般的だが、最近ではヴォコレクトジャパンのVoice（音声認識）や、MojixのRFIDを応用したソリューションなど、進化型のツールも出てきている。これらのシステムを利用することで、運用が軌道に乗っているかどうかを確認でき、またその成熟度が顧客への納期回答の正確・迅速性、商品トラブル時の回収など、さまざまなシチュエーションで他社との差異化要因になる。

　そうなると先進的な卸売業や3PL（3rd Party Logistics）企業がここを見逃すはずもなく、積極的にこの分野を強化・刷新してきている。従って小売業もすべてを自社で作り込もうとする前に、既に保有している3PLのシステムを利用するという選択肢も考慮することが有効だ。そして、いざ3PLのシステムを使うとなった場合は、自社の店舗システムなどとのデータ連携を考えていくことになる。

　さて、上記以外の小売業の実行系基幹システムの機能としては、棚割り・販促・商談・発注などのマーチャンダイジング（MD）管理や、リベート・売価、売り上げ・請求などの会計管理などがあるが、これらとSCMの領域である在庫・発注・商品ライフサイクル、補充管理がうまく連携して機能していくことが重要だ。その際、よく課題となるのは下記のポイントである。

会計上の暦月と52週のMDカレンダーの連動
品ぞろえと販促の連動、コミュニケーション強化
カテゴリー戦略に基づく品ぞろえ標準プロセス
顧客視点による商品体系（地域特性・個店対応）
店舗作業の負荷削減

　当然、システム導入ですべてが片付くほど単純なことではない。業務改革あってのシステム導入である。現状を分析し、細かい問題点を整理し、根本課題を抽出した後に新システムを使った業務設計、つまり“あるべき姿”を机上で構想することが先決となる。この際、トップマネジメントや現場リーダーを巻き込み、どこまでをシステム化するのか、そのためにどのような業務改革を行うのか、費用対効果見込みはどの程度か、どのような体制で進めていくのか、といった具体的な青写真を基に協議していくことになる。

優先度が高い個所から段階的かつクイックに作り上げる計画系領域

　次に小売業の特徴が強く出る計画系領域に触れよう。ここでは、店舗の棚管理とバックヤードの在庫、併せて物流センターが連携して在庫計画を作っていく必要がある。なお、本社で考える販売計画や予算計画は金額であることが多いが、これらの金額とうまく同期を取った数量ベースの在庫計画になることが理想だ。特に海外での生産・販売が加わると、リードタイム、生産や出荷ロット数といった制約条件が加わりJIT（Just In Time）の観点でも難易度が増すと同時に、数量だけでなくコストの要素も十分に考慮した上でSCM全体を一気通貫でデザインしていかなければならない。

　こうなると、一担当者が限られた時間で判断を下せるレベルではない。またこれらをシステムの支援なしに複数要員で行うと、最初と最後で意味が異なる伝言ゲームになるなど、混乱は避けられない。つまり、まずは同じ評価軸の下で、プランごとの納期、コスト、リスクが共有されていることが前提となる。その上で事前設定したシナリオに基づき、幾つかの前提条件を踏まえたシナリオごとの採用プランの優先順は何であるかがあらかじめガイドされる必要がある。

　ところで10年ほど前に需給計画のパッケージソフトが流行した時期があった。統計手法を駆使して予測精度の向上に力が注がれたケースもあったようだ。しかし、現在のように商品の改廃が激しいと、過去実績をベースとする統計予測は困難だ。予測精度にこだわるのではなく、さまざまな情報共有の仕方を進化させ、それらをインプットして計画を作り実行に落とし、最終的に物事が立案した計画通りに進むよう努力するという仕組みを、業務・システム一体で作ることが重要になっている。

　そこまですると精度の高い、かつスピード感を持った経営判断オペレーションが遂行できる。とはいえ、これらのシステムを一度に作り上げることは範囲・規模・工数・費用・時間・要員などの面から相当難しい。従って既存の自社システムや、3PLが持つシステムを利用してうまくコーディネートしつつ、本当に必要で優先度が高い個所から段階的にクイックに作り上げることが現実的だ。

SCMシステムにおけるカスタム開発とパッケージ導入の比較
		カスタム開発	パッケージ導入
システム導入時	サポート機能	必要に応じて適宜作り込み	標準機能＋オプション機能
	方法論	開発ベンダー独自の方法論	確立されたパッケージ導入方法論
	期間	中長期で導入	短期で導入（※）
	コスト	工数が膨らみがちで比較的高コスト	ライセンス費用が発生するが開発工数が少ないため低コスト
	システム安定性	比較的不安定	比較的安定（※）
	業務プロセス（オペレーション）	既存ベース	標準化・マニュアル化
	拡張性	比較的低い（設計に依存）	極めて高い
	開発スキル	開発者に依存しがち	非属人化
システム導入後	汎用性	比較的低い（設計に依存）	比較的高い
（※）カスタマイズのボリュームに依存して変化する

　クイックに作るという点では、パッケージソフトを活用するのも有効だろう。例えば、ジェイ・ディー・エイ・ソフトウェア・ジャパンなどのように、MDからSCMまで、つまり棚管理、販促計画、販売計画などの小売業を得意とするパッケージソフト（関連記事：「密接連携するソフトウェア群でSCM全体を最適化する『JDAソリューション』」）や、完成度が高く実績の多い製品もある。さまざまな変化が激しい現状において、数年かけて一から自社開発しているとニーズに対応できなくなってしまうため、自社に即したパッケージソフトを見つけて短期に導入し、うまく使いこなすことを考えることは有効だと思う。

　ただ、そのためには現状と将来の双方を見据えたトータルシステムの設計とコーディネート力が求められる。当然、一度で完成できない場合が多いため、部分的にシステムが改修されていく過程での暫定連携も考慮していく必要がある。つまり、

どの段階で何ができるようになって、できていない部分はどうしのぐのか
いつどんな効果が算出でき、いつ投資を回収できるのか

を構想化しておくことが重要となる。

企業戦略を支えるSCMシステムを構築するために

　いずれのシステムの場合も、どのように作るのかを自社の枠内のみで考えるのではない。まず自社の企業戦略実現のためのビジネスデザインを行い、そこに至るに最も早く、できるだけ低コストで、一番理想に近い道筋は何かを探ることが重要だ。その中で最近話題のクラウドコンピューティングの選択肢も出てくるかもしれない。ITの進化は目覚しく、パッケージソフトを含んでその実現ソリューションは多岐にわたる。そして言うまでもなく、システムの導入が業務のみならず、経営を変える場面も多くなっている。

　単なる業務効率改善のためのシステム導入という考え方は完全に過去のものとなった。これからの時代は企業戦略を支えるシステムでなくてならない。そしてそこには柔軟性があった方がよいだろう。その中で拡張性という観点では、海外展開を含めた中で考えていくことで、売上拡大、シェア拡大、コスト削減の可能性はより大きくなる。そこでシステムが立ち遅れることはボトルネックになりかねない。現在は大変な競争時代になっており、競合他社や異業種が大きく動いている。そのような状況下において、業務改革やシステムの整備・拡張化についても手をこまねいていては、すぐに置いていかれてしまう危険性がある。本連載第1回の冒頭にも書いたが、連載の最後の締めくくりにも次の言葉を引用したい。「最も強いものや賢いものが生き残るのではない。最も変化に敏感なものが生き残る」（ダーウィン『種の起原』）のだ。皆さまの改革の立ち上げがスムーズに行われ、それが成功することを祈念し、今回の連載を終了とする。

＜筆者紹介＞

近藤倫明

アイ・ビー・エムビジネスコンサルティングサービス株式会社

SCMコンサルティング　シニア・マネージング・コンサルタント

消費財メーカー勤務から2001年1月に大手ビジネスコンサルティング企業、プライスウォーターハウスクーパースに入社。同社と日本アイ・ビー・エムの事業統合を経てSCMコンサルティングに従事。現在はロジスティクス、プロキュアメントの2部門を統括している。主に流通事業企業を中心としたサプライチェーン戦略策定からシステム導入、運用展開支援まで、幅広い範囲のコンサルティングを行っている。

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この記事の著者

近藤倫明

小売業の経営戦略を支えるSCMシステム構築

「情物の一致」を担う実行系システム

優先度が高い個所から段階的かつクイックに作り上げる計画系領域

企業戦略を支えるSCMシステムを構築するために

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近藤倫明

アイ・ビー・エムビジネスコンサルティングサービス株式会社

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