中堅企業のCIOは大企業のCIOに比べ、IT管理戦略をコントロールして自らの運命を決められるチャンスが大きい。まずは会社の目標を見極めることだ。
デキるCIOとは結果を出せる管理職であり、そのIT管理戦略は会社の目標に沿っている。一方、あまり出来の良くないCIO（残念ながらこちらの方が一般的だ）は自分のやり方に固執して目標には一貫性がなく、過剰なプロセスのために負担が重くなったり、IT部門と事業部門との対立を招いたりすることもある。
中堅企業のCIOは大企業のCIOに比べ、IT管理戦略をコントロールして自らの運命を決められるチャンスが大きい。一般的に、規模が小さく社歴の浅い企業ほど政治的ハードルは少なく、経営陣も難題に立ち向かう。
まずは会社の目標を見極めることから着手しよう。中堅企業であるあなたの会社は、恐らくプロセス管理とプロジェクト管理のことを考え始める規模には達しているが、まだ市場に積極的に打って出られる小ささであり、社内の柔軟性も残っている。もしこれが当てはまる会社なら基本的な戦略目標は、事業開発、顧客獲得、市場シェアを含めて顧客中心に焦点を絞り、CIOの目標も同じでなければならない。
しかし残念ながら、このような形で形成されたIT戦略を目にすることはめったにない。CIOは共有型サービスの理念を採用し、アーキテクチャとプロセス、リソースの集中化によっていかに会社の事業部門ニーズに合うサービスができているかで自分の貢献度を測るようになる。経営陣がこの考え方を支持し、事業部門が喜んで歩調を合わせる場合も多い。
この戦略は理論上は優れた計画に思えるが、会社が成長するに従っていずれIT部門と事業部門との間に不和を生じさせる。自分がアーキテクチャ集中化に過度に力を入れるあまり、会社の戦略目標が妥協を強いられる事態になれば、IT部門とそのほかの部門との間に不愉快な亀裂が生じる。
リソース集中化のメリットを無視しろと言っているわけではない。しかし、これは補助的目標であり、第一の目標であってはならない。
中堅企業のCIOが直面している最も一般的な問題の1つは、IT部門の構成だ。わたしの経験では、問題の大部分は戦略的構想がはっきりしないことにある。最終目標は会社の戦略目標をサポートすることだと分かれば、事はもっとずっと容易になる。
例えば、会社が事業部門ごとに整理されていれば、IT部門も同じ構成にする。実際にはIT部門を各事業部門とできるだけ密接に連携させ、その業務の一部として組み込むことだ。
ただし注意が必要な点として、機能に沿ったサポート組織を形成してはいけない。そうではなく、個別の事業部門ごとに個別のチームを維持する。管理職の層を最低限に保ち、各層に1つの事業部門や事業部門グループ、あるいは事業部門の特定セクションの責任を持たせる。
アーキテクチャグループで集中化の機会を探るのはいいが、このグループが会社を制約でがんじがらめにすることがあってはならない。第一目標を思い出し、そのための解決をする。次に重複を減らす機会を探ることにより、これを最適化する。
目標が明確になり、適切に整理できれば、適切な社内業務構造で成功を保証できる。自分の仕事は目標を達成することであって、手順に従うことではないと肝に銘じることだ。やり方を変えることも何度かあるかもしれないが、内部の柔軟性がなければ、自分が会社にとっての厄介者になり、資産ではなくなってしまいかねない。
チームは機敏で常に目標を見据える必要があるが、やり方を変えるべきときには常に目を配らなければならない。そのためには以下の3要素が必要だ。
自分と自分の組織は変化を歓迎すべきであり、それに抵抗してはいけない。変化を予想してそれに備え、現在のやり方が目標につながっていない場合は率先して変化を起こす。
事業部門からのフィードバックを受けて行動を起こす立場にいなければならない。そのためには事業部門との率直なコミュニケーションの手段を常に確保しておき、必要なときに素早く動いて、小さいながらもうまく解決できる方法を見つけ出す。
以前はうまくいっていたものを破壊したり、リスクを賭けたアイデアがうまくいかず後戻りもできないといった場合、変化は大きな混乱をもたらす。自分のチームをこうした危険にさらしてはならない。強力な変更管理ポリシーを確立し、常に以前の態勢に戻れるようにしておく。
CIOとしての実績は、企業の成功に直結することを肝に銘じてほしい。この機会にIT管理戦略を見直しておくといいだろう。
本稿筆者のジョン・ウェジントン氏は管理コンサルティング会社Excellent Management Systems（本社サンフランシスコ）の社長兼CEO。Sun Microsystems、Cisco Systems、eBayなどの大手企業を顧客に持つ。
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