基幹系アプリは全て仮想インフラへ移行

【事例】ERPコスト削減のためにJTが行っている5つのこと

IT部門が求められるERPコストの課題。買収を通じて事業のグローバル化を積極的に進めているJTは、基幹系システムの仮想インフラ移行やERPベンダーとの契約の見直しで大幅なコスト削減を狙っている。

公開 2012年06月21日 09時00分

更新 2012年09月04日 12時46分

著者

垣内郁栄

[TechTargetジャパン]

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　企業のIT部門が経営から求められる課題の1つがコスト削減だ。特に予算規模が大きいERP関連のコスト削減が必達目標となっているIT部門は多い。世界3位のたばこメーカーで、食品や医薬などさまざまな事業を展開する日本たばこ産業（JT）のIT部部長引地久之氏の講演を元に同社のITコスト削減の取り組みを紹介しよう（参考記事：【事例】アステラス製薬、日米欧のCIO“3兄弟”でグローバルITを管理する）。

　IT部門全体のコスト削減を行う方法としてよく行われるのが、ERPの開発や運用を担うIT部門自体の子会社化だ。特にシステムインテグレーターとの合弁会社に統合し、外販などを行わせるケースが多い。本社から見るとIT部門を子会社化することで、身内ではなく外部パートナーとしての付き合いになり、ERP関連を含めたコスト削減効果が期待できる。また、IT子会社が外販で利益を上げれば本社への配当のフィードバックも期待できる。

ERPコスト削減についての記事

JTのIT部部長引地久之氏

　JTも2002年以降、システム子会社をNTTデータに売却するなどの施策でITコストの削減を行ってきた。しかし、IT部門を社内に持たないことで各事業部にITのノウハウや運用管理作業が分散し、非効率で高コストな体制になってしまった。JTは近年の買収により世界120カ国以上で事業を展開するなど管理体制が複雑化。ERPなどのITシステムについても低コスト化や高度化が求められていた。「売り上げ2兆円の企業をいかにITで下支えするかを考える必要があった」（引地氏）

　JTは「ITサービスの価値を最大化する」をキーワードに2009年にIT部を設立し、全社のITシステム開発と管理の再統合を開始した。取り組んだのはITサービスの全体最適やグローバル化など。特に力を入れたのがIT固定費の削減だった。

　「これまでは各部門が個別で構築して、テーラーメイドでシステムを作ってきた。これをネットワークでつないで双方の情報を活用しようとするとインタフェースの山ができてしまう。この簡素化がポイントだ。簡素化によってコストが削減され、オペレーションミスなど複合的なコストの削減にもなる」

IT固定費を2015年までに半減

　JTはERP関連など具体的なITコストの削減方法として5つのステップを考えている（下図）。目標は2009年当時のIT固定、維持管理費用を2015年までに半減することだ。まずはステップ1として、世界の競合や大手企業を参考に、IT部門の業務効率化や成熟度に関するベンチマークを設定し、これによって自社のIT部門のレベルを把握した。加えてシステム資産の再構築としてサーバの仮想化を開始した。物理サーバ台数の70％削減を目標にしていたが、既に71.4％の削減を達成したという。「2014年までに基幹システムはほぼ仮想インフラに載せる予定」としていて、ERPのプラットフォームも仮想インフラに移行する（参考記事：【技術動向】ERP製品選択で注目したい7つのテクノロジー）。

JTのITコスト削減の5ステップ《クリックで拡大》

　ITコスト削減の5つのステップで、1と2はすぐに実行できるコスト削減策といえる。3と4はITシステムの全体最適を行いながら実行するフェーズ。これによってITサービスの価値向上にもつなげる考えだ。引地氏は「コスト削減には戦略が必要だ」と計画の重要性を訴える。

ERPベンダーとの契約を再検討

　ステップ3では「ベンダーマネジメントオフィスチーム」を設立し、ITベンダーとの交渉を一元化する。これによってサービスレベルの均質化やコストの最適化を図ることができる。また、これまで各事業部が個別に行ってきたベンダーとの交渉を統合することで、ITガバナンスの向上にも結び付くと見ている。

　「事業部のベンダー選定などはIT部に任せてもらう。事業部に聞くのは何がしたいのかということ。それをどう実現するかはIT部にお任せくださいと話している。事業部がベンダーと話をすると（ハードウェアなど）さまざまなセットで提案されて、コストを下げることができないからだ」

　ステップ3ではERPベンダーなどとの契約にも踏み込む。本社や拠点が個別に行っているSAPやOracleとの契約を見直し、グループ全体での契約に変更する。グループ全体のスケールメリットを生かすことで、ライセンスコストの削減を狙う。ただ、現状のアプリケーション数やライセンス数を維持するのではなく、「基本的にアプリケーションの数を減らす前提で統廃合方針を検討する」という。JTはそのためのフレームワークも開発した。

ERPの新しいライセンス形態についての記事

　JTは1999年に米RJRナビスコから米国外のたばこ事業を買収、2007年には英ガラハーを買収するなど近年、大規模な事業統合を相次ぎ行っている。一方で「海外の合併統合を優先してきたので、グローバル本社や国内のIT刷新が遅れてしまっていた」（引地氏）。国内ではERP関連コストなど高止まりしているIT固定費を削減して、いかに新規投資を増やすかが長期的な戦略となる。「欧米企業では5～10年前からこのような考えは当然だったが、国内ではなかった」

　これらの施策によって、JTは既に全社のITコストを年間10％削減することに成功した。同社のIT予算に当てはめると約14億円の削減効果という。引地氏は「今後もさらに削減していく」と力を込める。

　引地氏は最後に「ITコスト削減に失敗する3つの理由」を挙げた。

目先のITコスト削減に注目してしまい、視野が狭くなる
既存システム利用者に気を使いすぎ、コミュニケーションを避ける
長期的なビジョンの欠如

　引地氏は「トップマネジメントの構想をITで下支えすることが求められる。ユーザー部門に対してIT部門からメッセージ発信することが重要だ」と、IT部門の基本的な姿勢が自らの価値向上につながることを強調した。

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