部長のためのBI活用講座【最終回】
業務現場を強くする、部長のためのBI活用
BIの定義を実現するためには一体何が必要だろうか。連載の最終回となる本稿では、なぜBIが企業に必要とされるのか、BIを使いこなすために必要なことは何かを考えていきたい。
本連載で何度も記述してきたが、一般的にBI（Business Intelligence）は「データを基に事実を可視化して、適切な意思決定や具体的なアクションを行うことにより、ビジネスに価値（売り上げ、生産性、企業価値）をもたらすこと」と定義される。この定義を実現するためには一体何が必要だろうか？
不況下でもBI投資には積極的な日本企業
2008年米国発の100年に一度といわれる厳しい経済環境下において、国内のIT投資はどの調査資料を見ても厳しい状況にある。特に新規の大型プロジェクトが大きな影響を受けており、凍結や延期という話をよく聞く。また、企業のIT予算の大部分を占める既存システムの運用費の見直しなども積極的に行われている。しかし、このような状況下でもITの積極的活用として注目されているのが、以下2項目を目的としたBIツールの活用だ。
- ITの利用による積極的な生産性や効率化の追求によるコスト削減
- 厳しい環境だからこそ、ITを利用して積極的な売り上げ拡大や企業競争力強化を実現したい（特に顧客に着目した活動）
そのため、この経済環境下においてもBIツールに対する企業の需要は確実に伸びている。既に企業の中にはさまざまなシステムがあり、日々データが蓄積されている。これらを活用しない手はない。
「データを活用する」とはどういうことか
本連載の第1回「営業部長、SFAデータを本当に使えていますか？」では、データを活用しない営業部長の例を挙げた。営業現場の状況を把握する際、データではなく営業リーダーの言葉を信じてしまったために売り上げ見込みを誤り、その結果何の手も打てなかった営業部長の例だ。
必要なのはデータを見ることではなく、データが表現している事実を読み取ることだ。例えば、最近売り上げが急激に落ちてきている商品があるとする。その場合、どんな行動を起こすべきだろうか。「商品価格の値下げ」「キャンペーンの実施」「顧客へのダイレクトメール配信」「営業力の強化」……。これらの実行案をやみくもに思い浮かべたとすると、先ほどの営業部長と同じである。
原因を特定せずに実施した対策は「賭け」と同じ
事実をつかむためには、これまでの売り上げ状況のデータを分析する。その分析に基づいて、売り上げの急激な低下の原因の仮説を立てる。そして別の角度でデータを分析し、その仮説が正しいかを検証する。まずは原因の特定が重要だ。原因を特定せずに対策を立てるのは、いわゆる「賭け」と同じである。環境の変化が少ない時代なら過去の経験を基に原因の仮説を立てるという方法が有効だったかもしれないが、環境変化が非常に多い現在では、その方法は使えない。
例えば「商品別の売り上げデータを見ると、売れ筋商品の売り上げが軒並み前年比50％以下に落ちていることが分かった」とする。さて、あなたが営業部長だとしたらどのような行動をするだろうか。
- 経験値から「意思決定や具体的なアクション」を取る
- 担当営業を集め、「最近売れ筋商品が売れていないが、営業現場で変わったことはないか？」と原因に近づく努力をする
売れ筋商品の売り上げが落ち込んだことはデータから見える事実だが、そもそも「何が原因で売り上げが落ち込んだのか」という原因追究を行わなければ、その対策はできない。1、2に加え、仮に何かしらの手を打ったとしても、やはり賭けとなってしまうだろう。
原因追究を行わないまま商品価格の値下げをしたとする。もし原因が「これまで売れ筋商品の売り上げを支えていた得意先が取り扱いをやめたこと」だった場合、値下げの影響はどのように働くのだろうか。得意先が既に去った後、値下げが市場に受け入れられ、一時的に売り上げ増につながるだろうか？ おおむね、残りの取引先での売り上げが下がり、数量は伸びずに値下げだけの効果で売り上げ減となるだろう。
売り上げの変化に気付かず、原因を特定できない。さらに誤った判断で売り上げ減を止めるどころか逆効果で売り上げ墜落
もし、営業部長がデータ活用を積極的に行っていたらどうだろうか。直近3カ月の売り上げを見ると、主力商品が前年対比で50％以下に落ち込んでいる。さらに、それを深堀（商品別から顧客別にドリルダウン）してみると、その主力商品の売り上げを支えていた得意先の売り上げがほぼなくなってしまっている。そこで営業部長はその得意先の担当営業に対して、どうして取り扱いを止めたのかを早急に確認させた。その結果、競合がその得意先に対して、特別価格で競合商品を提供していることが判明した。ここまで事実が可視化されると、取るべき具体的な対策は明らかになる。
適切な意思決定を行い、得意先に対して具体的なアクションを行い、売り上げ減少を食い止める
重要なのは、まずは「データを基に事実を可視化して、適切な意思決定や具体的なアクションを行うこと」であり、この場合の事実に基づいた具体的なアクションは、取り扱いを再開してもらうために、得意先へ競合商品に負けない新提案を行うことだ。適切な対応と具体的なアクションを取っていれば、大口の得意顧客を失うという損失は避けられるはずだ。
部門内で売り上げ減少の予兆を意識して見ることができるのは誰か
一方で、担当営業を前にこんなことを言っている営業部長はいないだろうか。
「ここ最近、主力商品の売り上げが落ちている。特にA社、B社、C社でその傾向が顕著だ。これまで売れていた商品にもかかわらず、営業担当として恥ずかしくないのか。早くなんとかしろ」
確かに、データを基に事実を可視化しているが、意思決定や具体的なアクションは部下への指示のみという例だ。「部長のためのBI活用講座」として連載をしてきたが、本来BIを使いこなさなければならないのは誰だろうか。確かに担当営業にとって、自分の顧客の売り上げが大幅に落ちるという状況は由々しき問題である。もちろん担当営業がその原因と対策を立て、部門内にエスカレーションするというのもごく当然のことではある。しかし、営業部門内で売り上げ減少の予兆を意識して見ることができる役割を持っているのは、営業のリーダーやマネジャー、営業部長といった役割の人達である。
今回の例では、売り上げの大幅減少という結果を見てから慌てて対応したために、対策が後手となっている。本来なら、受注または見込み案件といった、実際の売り上げにつながる指標で判断することで、売り上げ減少が事実となる前に手を打てる可能性も十分ある。それを推進できるのは、やはり現場ではない。1人の営業はSFAやそのデータを日々の業務に活用することはできる。しかし、全体をまとめ、データを生かして業務を推進できるのは、やはり営業部長のような立場の人ということになる。
「BIで現場を強くする」とは、ツールを現場にばらまくことではない
恥ずかしい話だが「営業部長、SFAデータを本当に使えていますか？」は仮想の話ではなく、実は筆者の実体験に基づいたものだ。データ活用で現場力を向上するということは、BIツールを現場にばらまくことではない。マネジメントをする人が自部門のデータ活用を積極的に行い、事実を可視化し、その事実に基づいて適切な意思決定や具体的な行動を行うことを、組織や企業の文化としていかに定着できるかに掛かっている。
最後になるが、BI活用で業務現場を強くするためには、ツールの良しあしではなく、マネジメントを行う人がデータ活用に対する意識を高めるとともに、データ活用をどれだけ実践できるかが重要だ。そうでなければBIの定義に記されている「ビジネスに価値（売り上げ、生産性、企業価値）」をもたらせないのだ。「現場が使えるツール＝もちろん部長も使えるツール」であり、一歩間違えると「部長が使わないツール＝現場も使わないツール」ということにもなりかねない。
データに基づく事実を見ずに、思い付きや行き当たりばったりの意思決定や行動、効率の悪い企業活動を継続していては、部下はいつまでもついては来てくれない。BIツールを積極的に利用したデータ活用は、必ずや現場力、企業を強くするだろう。営業部長殿、BIツールをこの際自分で使ってみませんか？
＜筆者紹介＞
小島 薫
ウイングアーク テクノロジーズ株式会社
事業統括本部 Dr.Sum事業部 事業部長
石川県出身 1959年生まれ。製造業でのシステム構築、経営企画などに従事した後に、独立系パッケージベンダーに入社。汎用機からオープンシステムまでの基幹系データベースを中心に、データウェアハウス（DWH）、XML関連のサポート、プリセールス、コンサルティング、マーケティングを経験。2005年にウイングアーク テクノロジーズに入社し、技術本部長を経て、現在Dr.Sum事業部長。
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