2005年12月26日 10時15分 公開
特集/連載

ユーザーにとってCIOとはデスクトップアイコンであるColumn

一般社員はPCのアイコンをダブルクリックすることによってITに接する。彼らは、使いたい製品またはサービスという形でITが反応することを期待しているのだ。成功するCIOは、ITサービスのプロバイダーではなく、プロダクトマネジャーなのだ。

[TechTarget]

 「ITユーザーは、ITをデスクトップ上のアイコンだと思っている」──。ユーザーは、デスクトップアイコンをダブルクリックすることによってITに接しており、使いたい製品またはサービスという形でITが反応することを期待しているというのだ。この見方に従って、ニール・ニコライセン氏は「CIOは、プロダクトマネジャーなのだ」という考えに至り、製品管理の成功事例をITリーダーシップに生かすことに成功した。彼が実践した4つの戦略とは?

 CIOとして成功するためには、ITサービスのプロバイダーではなく製品マネジャーとなる必要がある。

 あの日の出来事は、まるで昨日のことのように覚えている。わたしがCIOとして最初の仕事を始めたばかりで、成功するぞと意気込んでいたときのことだった。そのころわたしは、CIOのダライ・ラマと呼ばれる「導師」の噂を耳にしていた。彼女は成功の秘策を知っているというのだ。わたしは、この神秘の人物を探し求めて幾多の山々を登り、そしてついに、彼女が助言を与えてくれるという洞窟を発見した。彼女の助手は、「あなたは3つだけ質問することができる」とわたしに告げた。

 わたしは導師の前に進み出て、尋ねた――「CIOという職務に関して知っておくべき最も重要なことは何でしょうか?」

 「忘れてはならないのは」と彼女は答えた。「ITユーザーにとって、あなたはデスクトップ上のアイコンにすぎないということです」

 彼女の答えの意味が飲み込めなかった。「わたしがデスクトップアイコン、ですか?」

 「その通り」

 「本当ですか?」

 「本当です」

 混乱したわたしは尋ねた。「それはどういう意味でしょうか?」

 「残念ですが、あなたはもう3つ質問をしました」――助手は言った。「お引き取りください」

 もちろん、これは現実の出来事ではないが、わたしが経験したのは実質的にそれと同じことである。わたしが会ったのは、CIOとして大きな成功を収め、ビジョナリーとして有名な人物である。成功の秘けつについて尋ねたところ、彼女は「ITユーザーは、ITをデスクトップ上のアイコンだと思っている」と答えたのだ。彼女は、社内/社外のユーザーは、デスクトップアイコンをダブルクリックすることによってITに接しているのだと説明した。彼らは、使いたい製品またはサービスという形でITが反応することを期待しているのだという。

 わたしはこのアドバイスについてじっくり考え、その意味を理解することができた。ITリーダーの役割については、技術製品/サービスをユーザーに提供するという見方が存在する。この見方に従えば、わたしはプロダクトマネジャーなのである(その意味では、商用ソフトウェアのプロダクトマネジャーや、その他の製品ラインのマネジャーと同じだ)。この模範的CIOのアドバイスに従うことにより、わたしは製品管理の成功事例をITリーダーシップに生かすことに成功した。その戦略とは以下のようなものだ。

  • 市場のニーズを理解する:プロダクトマネジャーの役割の1つとして、顧客のニーズを(たとえ顧客がそれをはっきりと表現できなくとも)理解する必要がある。われわれは顧客のニーズを熟知し、ソリューションを提案/デザインできるようになる必要があるのだ。そのために役立つ方法の1つは、顧客と同じ体験をすることである。すなわち、資材運搬係として1日を過ごし、小売店の店頭で1日を過ごし、販促キャンペーンを手伝い、販売スタッフと一緒に営業に出掛ける。こういった経験こそが、真に付加価値を実現するソリューションをデザインする上で必要なコンテキスト(背景情報)を与えてくれるのだ。
  • 製品ロードマップと製品ライフサイクル計画を策定する:優秀なプロダクトマネジャーは、製品の投入からリプレースまでの道筋を示した複数年/複数フェーズにわたる機能マップを作成する。IT製品/サービスについても同じアプローチで臨むべきである。「ネットワークのデザインは(市場のニーズに基づいて)将来の機能強化を想定しているのか」「将来的にリプレースされる可能性を考慮に入れているか」「財務アプリケーションや意思決定支援ツールについても同様のロードマップやライフサイクル計画が存在するか」といったポイントをチェックする。
  • 正式な製品発表を行う:マーケティング部門の人間と比較したくはないが(彼らの論理性の欠如には驚くばかりだ)、新製品および機能強化の発表については、彼らと同様のアプローチを採用すべきである。すなわち、市場テストと試験運用を行い、機能的な不備を特定し、その不備を補うのに必要なトレーニングを実施し、正式な全社的ローンチキャンペーンを通じてリリースを知らせる。
  • 製品の成功条件を定義/使用する:われわれが製品やサービスをデザインする際、製品のパフォーマンスを測定するための手段を定義すべきである。例えば、インタフェース表のトランザクションにおいて許容可能な待ち時間やドロップ率を定義するといった具合だ。これらの基準を満たしていれば、製品が機能していると判断するわけである。

 顧客が必要とする技術製品を提供するのはわれわれである。製品管理という視点に立って彼らのニーズに対応すれば、成功する可能性が高くなるだろう。あなたは単なるデスクトップアイコンではなく、彼らのビジネスパートナーになるのだから。

本稿筆者のニール・ニコライセン氏は元CIOという経歴の持ち主で、現在はユタ州サウスジョーダンにあるエネルギー/建築製品会社ヘッドウォーターズで戦略プランニング担当副社長を務める。

(この記事は2005年11月8日に掲載されたものを翻訳しました。)

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