Computer Weekly製品導入ガイドDevOps採用を阻む壁、壁、壁！

継続的デリバリーの動きに大企業が加わりつつある。DevOpsの採用に向けた課題について解説する。

[Caroline Donnelly，Computer Weekly]

　DevOps運動は最近まで大企業には無縁と思われていた。もっと小さく動きの速い新興企業が愛するアジャイルソフトウェア開発の慣行を、大規模で複雑で動きの重い組織がまねできると願うこと自体、考えられないという否定的な見方もあった。

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　大きな組織は官僚主義やレガシー技術、ウオーターフォール方式のソフトウェア開発に引きずられ、DevOpsが普及しにくい。現状に挑戦しようとしても実を結ぶことはない――といった説もある。

　だが、そうした否定的な見方に欠落していると思われるのは、DevOpsとは相反すると考えられている特徴の多くが、実際には大企業内部で変化を求める意欲をかき立てているという点だ。自分たちが今までずっとやってきたようなやり方では、競争上不利になるという認識は浸透しつつある。

競争力を守る

　長くて制約の多いソフトウェア開発サイクルは、もはや競争力を保つ助けにはならず、変化する顧客の需要にペースを合わせる能力も維持できないということを、大企業のITリーダーは認識している。

　結果的に、既に競合企業に先を越されたソフトウェア製品、あるいは顧客の要望に合わないソフトウェア製品を打ち出すことに、ITリーダーはいら立ちを募らせる。

　さらには、競合企業がアジャイルの概念を取り入れてソフトウェアの革新ペースを加速させる様子を目の当たりにし、否定的な見解とは裏腹に、DevOpsが規模の大きな組織内でも根付くことができる様子を見せつけられている。

　その証拠として、DevOpsの動きに加わっている有名企業の名を列挙してみれば、従来ならアジャイルには向かないと思われたかもしれない、規制の厳しい業界に属している企業がいかに多いかが分かるだろう。

　「保守的なことで有名なそうした組織が、たとえIT部門内部だけでもこの波に乗れるなら、本当にそれが可能だという確証は強まる」。『The DevOps Handbook』の共著者ジーン・キム氏はそう語る。「The DevOps Handbookには、そうした組織がこの原則をどう採用したかを示す48の事例を収録した。（成功事例のうち）12例はLinkedIn、eBay、Google、Amazonといった新興の大企業だが、残りはわれわれと同じような大規模で複雑な組織が占める」

　Computer Weeklyは過去に、大企業がDevOps計画を始動させ、組織全体がアジャイル思考の恩恵を受けられるようスケールアップするために取るべき手順について、詳しく解説した。どんな組織であれ、DevOpsを追求する上で克服すべき共通の課題には、経営上層部の支持や協調的な職場環境の醸成、持続可能な永続的デリバリーパイプラインの構築などが含まれる。

　以上はどれも、小規模の（あるいは部局内の）DevOps活動を拡張して全社的な取り組みへと転換し、組織全体でそれを後押しして恩恵を受けようとする場合に重要な手順と見なされている。

　だが、DevOpsを採用する大企業がますます増える中で、全社的な採用を阻むもう1つの障壁として、業界特有の障壁、あるいは組織運営の在り方に関する障壁が浮上している。

　その1つは、DevOpsの文脈における継続的デリバリーと改善の真の意味、そしてこのアプローチが自分たちの製造するソフトウェア製品に与える恩恵について、経営上層部に評価してもらうことに関連する。

　経営上層部には、継続的デリバリーでは従来のような意味においてはソフトウェアプロジェクトがリリースのときまでに終わらないこともあり、常に反復を続ける改善の対象になると理解してもらうことが重要だ。

　そうでなければ、製品がプロダクション段階に入った時点で上層部が勘違いして完了と思い込み、DevOps実践者が取り組んでいるプロジェクトへの支援が尽きる事態になりかねない。DevOps Research and Assessment（DORA）のニコール・フォースグレンCEOはそう警鐘を鳴らす。

　問題の一因は、プロジェクトの進展を図る尺度として、翻っては予算をどう拠出すべきか判断する上で、ソフトウェア成熟モデルを使うという考え方から離れられない上層部が依然として多いことにある。

　「成熟モデルの課題として、特にそれが成文化されている場合、制度化され、壊れにくい形で固定化されている可能性がある。そこへ突如として目標を設定すれば、そのレベルに到達した時点で完了となる。プロジェクトが完了したと組織が判断すれば、そのプロジェクトを支えるリソースの流れも消滅するかもしれない」とフォースグレン氏。

　そうした思考は、継続的に開発された製品に必要とされるサポートの在り方にはそぐわないとフォースグレン氏は言い、「例えば、第1段階から第5段階まで（経営上層部からの）強力な後押しがあったとしても、業界がそのような仕組みで動いていない」と指摘した。

草の根運動

　DevOpsが大企業内で草の根運動として始まった状況では、他の事業部への拡大を促すため、さらにはその会社の新しいソフトウェア製品開発において優先される手段としてDevOpsが採用されるために、経営上層部のサポートが欠かせない。

　DevOpsを採用する大企業のサクセスストーリーは多数あり、経営上層部が主導して継続的デリバリーの採用を決定した会社の実例も浮上している。

　ドイツの金融サービス会社Allianz Deutschlandの場合、経営上層部の一行がシリコンバレーを訪問したことが、社内の各事業部門でDevOpsの採用を奨励するきっかけとなった。Allianzの上層部は帰国すると、社内の各事業部門に対し、1年以内にDevOps方式でアプリを開発するよう指示を出し、2016年8月には予定より3カ月早く成果が表れた。

　大企業のDevOps採用が経営上層部の主導で進められる場合、その会社のアジャイルの野心実現を担う担当者もこのアイデアに対して乗り気にならなければ、下層部で変化に対する抵抗が起こることもある。

　ロンドンで2017年6月に行われた「DevOps Enterprise Summit」（DOES）で、AllianzのIT責任者アンドレア・ヒルツェルイエガー氏は、Allianzでも一部で抵抗があったことを認めた。

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