日本の企業では、近年、米国に続いて成果主義や可視化政策を取り入れ始め、若手社員の育成を目指してきました。はたして、成果主義はちゃんと企業で機能しているのでしょうか。
日本企業は人事において、成果主義や可視化政策を取り入れることにより、少人数で高度な仕事を多くこなせるプロフェッショナル型社員の育成に取り組んできました。しかしここに来て、いくつかの弊害が目立ってきています。特に筆者が気にしているのは、優秀な若手社員が余計なことをしなくなった、中堅マネージャーが若手社員に余計なことをさせなくなった点です。これには、成果主義と目標管理制度の2つの組み合わせが深く関わっています。
米国流の成果主義人事は通常、期初に中堅マネージャーと課員との間で当期の仕事の目標を、質と量の両面で合意します。課員はその目標に対してコミットし、期末に両者で成果の検証を行うというスタイルで実施されます。これは、一種の目標管理と考えられます。会社によっては全社員の個人的な人事評価をグループウェアやイントラネット上に掲示し、社員の納得感を得るという可視化政策を行っています。
また、マネージャーの評価だけではなく、周囲の他の社員の評価も加えた360度人事評価を行っている会社もあります。確かにここまで徹底すると、成果主義人事は多くの社員の納得感を伴って実施されることになります。その結果、会社全体が活性化します。
しかし、多くの会社では人事考課の可視化や360度人事評価までの徹底はなされておらず、成果主義人事が中途半端に行われているような気がします。そうなると、日本的な企業経営の根幹に触れるような問題点が出てくる場合があります。一方、多くの社員のモチベーションを破壊する事例も目立ち始めています。
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