デジタルによる既存概念の破壊や、失敗をオープンに語り合う場が増加するにつれ、企業の経営幹部の指針には「革新」が欠かせなくなっている。だが、文化的な変革が起こったとしても、それには年単位の長い時間がかかる。これが革新の不都合な真実だ。
革新を推進するための幹部社員を雇用している企業もある。このような革新リーダーたちの主な役割は、旧態依然のやり方を止めて、新しいプロセス、製品、ビジネスモデルを導入して文化を刷新することだ。つまり、旧式のテクノロジーや情報管理システムで名声を傷つけることはない。だが、その代わりにITリーダー含め多くの幹部社員が骨の折れる任務と見なす「変更管理」を担うことになる。
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