PLMに対する投資の価値をどう判断するか
PLMの「ビジネスケース」を作成するには
製造業のPLMに対するIT投資の価値は、ERPやCRMといったほかのエンタープライズアプリケーションに比べて判断するのが難しい面がある。なぜなら、PLMはあらゆる業務の在り方を見直す取り組みだからだ。
PLM（製品ライフサイクル管理）にどこから手を付けるかを判断するための万能の尺度はないように、エンタープライズPLMプラットフォームのビジネスケース（ビジネス上の価値）を作成するための唯一絶対の指針もない。だが、PLMは企業における製品の設計、製造、サービス提供、改良の在り方を見直す取り組みであるため、PLM投資を正当化する有力な材料をそろえることは、大抵の場合、会社の1つまたは複数のビジネスプロセスの欠陥を認識することから始まる。
例えば、メーカーが品質問題（製品の使用による破損の頻発や、製品保証コストの急増など）に苦労している場合、それは一般的にエンジニアリング・製造プロセスの管理を強化する必要があることを意味する。同様に、開発サイクルの後期のECO（設計変更指示）が常に多い場合や、コンプライアンス対応に悩んでいる場合は、PLMを実施することで解決できる製品開発上の大きな課題があるということだ。
「多くの場合、どれだけ頻繁に設計変更を行っているか、設計変更のためにどれだけコストが掛かっているかを示すことで、PLMシステムに対する投資を正当化できる」と、PLM専門の市場調査会社CIMdataの副社長、ピーター・ビルロ氏は語った。「土壇場での変更が多いと、非常に高くついてしまう。市場に対する自社の価値の源泉は、新しい複雑な製品を提供する力だと考える企業は、知的資産には物的資産と同様の価値があると評価する傾向がある。より多くの価値があるとは考えないとしても」
ビジネスの主要目標と方向性を理解することが、PLM投資を行う根拠となる確かな議論を構築する第一歩だとビルロ氏は語った。ビジョンを明確化してその実現への障害を特定すれば、企業はPLMがどのような領域で価値を提供するかを具体的に判断できる。
ERPやCRMなどほかのエンタープライズアプリケーションでは、ビジネスケースは一般的に、コスト削減効果を前面に出して作成される。これに対しPLM投資は、経費節減に加え売り上げ拡大などに伴う収益性向上の効果によって正当化できる（PLMが適切に実施されることが前提）。例えば、PLMの主要な基盤となる基本的なコラボレーティブPDM（製品データ管理）システムは、製品関連データを共通リポジトリで集中管理することでECOや手戻りを削減し、プロジェクトの予算超過の防止を支援し、それらを通じてコスト効率を高めることができる。同時に、このシステムは売り上げ拡大に貢献し、製品の市場投入のスピードアップに役立ち、部品や設計の再利用を後押しし、イノベーションを促進することで収益性を向上させるというメリットもある。
「製品の市場投入がいつも遅れたり、製品の種類やSKU（Stock Keeping Unit：在庫保管単位）が非常に複雑になっていたり、在庫管理が手に負えないといった場合、PLMで対処できる問題を抱えているということになる」と、製造業向けコンサルティング会社AMR ResearchのPLMリサーチ担当副社長、マイク・バーケット氏は語った。「何が問題を引き起こしているのかを見極めなければならない。問題が生じているプロセスを検討し、その原因を定義する必要がある。定義すれば、まず何から着手すべきかが分かる」
部門横断チームの力で
PLM投資を行う根拠となる議論の立て方はいろいろあるが、ほとんどの専門家はPLMの的確なビジネスケースを作成するには、部門横断型の協力チームを必ず組織しなければならないという意見で一致している。
「製品を市場に提供し、そのライフサイクルが終わるまでサポートを行うプロセスは、部門横断型のプロセスだ」とバーケット氏。「部門横断チームの協力を得ないと、大きなプロセスの一部だけにとらわれ、部分最適に陥ってしまう恐れがある」
部門横断チームには、エンジニアリング部門の代表者に参加してもらう必要があるのはもちろんだが、マーケティング、調達、製造、フィールドサービス、保守、そのほかの部門からの協力者も確保しなければならない。さらに、経営陣はビジネスケース作成には携わらなくとも、PLMの真価を引き出すためにはイノベーションの促進や業務の効率化といった関連する企業戦略を推進しなければならない。
「経営陣は、ビジネス展開の枠組みを明確に打ち出さなければならない」とCIMdataのビルロ氏。「彼らはどのツールを購入するかは決めないかもしれないが、PLMは彼らが設定する会社としてのビジョンに沿って進められるものだからだ」
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